뭐, 대단한 의미가 부여될건 없어보이지만 영국의 저명한 저술가인 로버트헬러가 현대사를 빛낸 비즈니스의 거장들에 대한 인물평전을 발간한 시리즈가 있는데 역시나 이 시리즈의 1번도 피터 드러커의 차지였다.(참고로 2번은 워렌버핏, 3번이 빌게이츠 -_-; 4번이 톰피터스였다) 2번과 3번에는 반발이 생기지만 1번타자와 4번타자의 선정에는 아무 이견이 없을 따름이다. 오죽하면 경영을 발명한 사람이 피터 드러커라고 할까...여기 피터드러커의 정신과 학문을 쫓아가는 자리를 통해 BrainSalad는 과연 추호의 의심도 없이 그는 위대한가, 그렇다면 얼마나 뛰어난 식견을 보여주었는가, 더 나아가서는 이 시대 이 땅의 젊은 지식근로자로서 어떤 것을 취하고 버릴 것은 무엇인가를 공부해보고자 한다.
1 # 이재규교수의 피터드러커경영학강의[ | ]
출처: 휴넷(www.hunet.co.kr)
살아있는 경영학의 대부이며, 정치학, 경제학, 사회학, 철학, 경영학 교수, 저널리스트, 경영평론가, 경영컨설턴트, 소설가, 미래학자, 사회생태학자로서 다양한 분야에서 시대를 꿰뚫는 심원한 통찰력으로 현대사회를 이끌어온 거장 피터 드러커, 그의 삶과 철학, 르네상스적 지식의 배경, 그리고 그가 정립한 경영학 사상을 한국의 피터 드러커 경영학의 전문가 이재규교수님으로부터 직접 들어 보실 수 있습니다. 본 글은 이재규 교수님에 쓰신 글을 요약•정리하였으며 앞으로 10회에 걸쳐 주요 강의 내용을 요약해 보내드리겠습니다.
이재규교수님은 피터 드러커 관련서적을 10여권을 국내에서 출판하여 피터 드러커의 학문과 사상을 소개하셨으며, 1992년 이래 10여년간의 개인적인 친분을 지속적으로 유지해오고 계시는 한국의 피터 드러커 경영학의 전도사라고 하실 수 있는 분입니다.
- 이재규교수는 대구대 경영학과 교수로 재직중인 분이며, 사실상 국내에 소개된 대부분의 드러커 주요저서를 번역해오면서 명성을 얻게 되었다. 원서로 드러커의 저서를 읽어볼 수준이 못되는(솔직히 아직은 시간이 아깝다는 생각이 든다) 나로선 그가 얼마나 제대로 드러커의 정신을 한국독자들에게 전해주고있는지 가늠하기 어렵지만, 어쨌거나 국내에 그를 대체할만한 인물이 없기에 드러커학의 1인자라는게 아닐까 단순하게 생각해본다. 아니면 굳이 대체할 의미가 없을지도 모르지. --BrainSalad
이재규 교수님이 강의하시는 피터 드러커 경영학의 내용은 크게 4부분으로 나누어져 있으며 각각의 내용은 다음과 같습니다.
- 제1부는 기초이해편 : 피터드러커 소개와 지식사회( 환경 설명)
- 제2부는 피터 드러커 경영학 : 경영과 관련된 주제 중심의 피터 드러커 사상과 글, 의견
- 제3부는 피터 드러커의 지식경영
- 제4부는 기업체에 소속된 조직원으로서의 개인의 자기경영에 관련된 내용
오늘은 피터 드러커박사가 다방면에서 보여준 우수한 능력과 업적 중에서도 그의 사회에 대한 깊은 통찰력과 영향력, 그리고 미래를 내다보는 뛰어난 혜안을 보여주는 미래학자로서의 피터 드러커에 대한 소개를 시작으로 이 시대의 위대한 거인의 삶과 사상 그리고 그의 학문세계로 다가서는 문을 열어드리겠습니다.
본인을 지칭하는 수많은 호칭 중 “사회과학자 겸 경영학자(I am a professor of social science and management)”로 불리기를 원했던 피터 드러커는 지금까지 경영부분(18권), 경제 • 정치•사회 부문(14권), 소설 및 일본화 평론집 부문(3권), 자서전(1권)을 포함 총 36권의 저서를 집필하였으며 올해 초에 93세의 나이로 발표한 넥스트소사이어티(Managing in the Next Society, Truman Talley, 2002) 는 다시 한번 그의 학문에 대한 관심과 반향을 불러 일으키고 있습니다.
- 근래에 자주 회자되는 그에 대한 호칭은 "사회생태학자(Social Ecologist)"로 굳어져 가는듯하다. --BrainSalad
다음 글은 그의 삶이 반영된 미래학자로서 역량과 현대사회에서의 그의 영향력에 대한 동료의 평가, 피터 드러커가 제시하는 미래사회의 모습을 요약한 글입니다.
<예측과 예언이라는 말을 싫어하는 미래학자>
피터 드러커는 개인적으로 예측과 예언이라는 말을 싫어한다고 합니다. 하지만 20세기 초엽부터 지금까지 거의 1세기를 살아온 드러커는 20세기의 역사적 사건들 - 제1차 세계대전, 대공황, 제2차 세계대전, 한국전쟁, 일본의 부흥, 베를린 장벽의 붕괴, 소연방의 해체, 이락사태, 그리고 인종분쟁 등 - 을 여러 가지 형태로 그리고 직접 또는 간접적으로 체험해 왔으며, 그 과정에서 20세기의 여러 측면을 대표하는 사람들을 만나왔고 이들을 통해서 드러커는 20세기를 관찰하고 해석해 온 시대의 산 증인이라 할 수 있습니다.
1989년 《새로운 현실》(New Reality)에서 소연방의 해체를 예언하여 세상을 놀라게 했던 피터 드러커에 대해, 이후 여러 매스콤에서 그를 "미래학자"로 취급하고 있습니다. 이러한 매스콤의 반응에 드러커는 “단지, 이미 일어난 현실을 바탕으로 미래를 남보다 앞서 전망할 수 있을 뿐이다”라고 주장합니다. 그리고 "미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 지금 결정해 버리는 것"이라고 말하지만 지난 20세기의 산증인으로 깊은 통찰력을 지닌 드러커 박사야 말로 다가올 미래사회에 대한 책들의 저자로서 가장 적합한 인물이며, 《단절의 시대》(1969), 《새로운 현실》(1989), 《자본주의 이후의 사회》(1993), 《미래의 결단》(1995), 《21세기 지식경영》(1999) 《Next Society》(2001)등의 미래사회에 대해 많은 저술을 하고 있습니다.
피터 드러커에 대해 《Built to Last》의 공저자 짐 콜린스(Jim Collins)는 “피터 드러커의 수많은 논문들과 심원한 통찰력은 1930년대 전체주의(totalitarianism)의 기원에 관한 선견력 있는 논문으로 부터 시작하는데, 그는 현대 세계가 어떻게 작동하는가 하는 것에 대해 가장 의미심장하고도 일관성 있는 관점을 제공하는 기고가들 가운데 하나로 손꼽히고 있다. 사회 전반에 걸쳐 스며든 ‘효과적인 경영’(effective management)은 자유세계를 지탱케 하고, 독재자와 전체주의가 다시 등장하지 못하게 하는 단 하나의 대안인데, '효과적인 경영'의 확산이라는 점에서 피터 드러커를 능가할 사람은 없다.”고 평하고 있어 피터 드러커의 현대사회의 영향력을 보여주고 있습니다.
드러커 교수 자신은 예언 또는 예측이라는 단어를 싫어하지만 드러커는, 미래 세계의 모습에 대해 범세계주의(globalism) • 지역주의(regionalism) • 종족주의(tribalism)가 새로운 국제정치체제, 즉 새롭고도 복잡하고 그리고 전례가 없는 정치구조와 정치체제를 급속하게 창조하고 있다고 말합니다. 수학적으로 표현하면 "자본주의 이후 사회" - 또는 지식사회, 피고용자사회, 연금기금 사회주의, 노동자가 없는 공산주의, 개인자본가가 없는 자본주의 - 는 각기 다른 방향으로 향하는 세 가지 벡터(vector)를 갖고 있으며, 세 가지 벡터를 갖는 벡터 방정식은 당연히 불안정하고, 예측할 수 없으며, 그리고 하나의 해답만 갖고 있는 것이 아니라고 지적하며 다가올 미래사회의 모습을 말하고 있습니다.
1.1 # 제1장 피터 드러커, 그는 누구인가[ | ]
피터 드러커의 성장배경과 경력 그리고 그의 학문과 사상에 영향을 미친 사건과 사람들을 살펴 봄으로써 피터 드러커의 학문과 사상에 대한 이해의 폭을 넓히는 계기가 되기를 바랍니다.
이재규교수님은 피터 드러커 경영학의 강의 서두를 <피터 드러커, 그는 누구인가>로 시작하고 있습니다. 피터 드러커에게 영향을 미쳤던 많은 사건과 인물들을 소개함으로써 피터 드러커가 가진 기본적인 사고의 틀과 세상을 바라보는 시각을 이해하게함으로써 피터 드러커 경영학을 보다 깊이 있게 이해할 수 있게 될 것입니다.
교수님께서는 피터 드러커 박사와 10여년간의 지속적인 만남을 통해 책에서 볼 수 없는 피터 드러커박사의 개인적인 모습들과 그의 어린시절, 가족관계, 교육, 경험 등에 대해 많은 대화를 나누어 왔으며 이를 소개함으로써 우리를 피터 드러커의 학문의 세계로 한발 더 가까이 안내해 주고 계십니다.
1992년 이재규 교수님이 드러커 박사를 처음 만났을 때 느꼈던 피터 드러커 박사의 독특한 발상에 대한 놀라움과 고령의 나이에도 왕성한 사회활동을 영위하고 있는 그 만의 비결을 소개하는 것을 시작으로 <피터 드러커, 그는 누가인가>에 대해 강의를 시작하고 있습니다. 강의 내용 중 피터 드러커 박사에게 중대한 영향을 미쳤던 몇가지 일화와 만남에 대해 간략하게 먼저 만나보시기 바랍니다.
<드러커 박사와의 첫 만남, 회고 >
- 드러커 박사를 처음 만난 것은 10년 전 일이다. “자본주의 이후의 사회”를 번역하는 것을 계기로 1992년 12월 28일, 클레어몬트 자택에서 인터뷰를 했다.
- 박사는 이탈리아 식당 릴로(Rillo)에서 점심을 대접해주었다. 나의 다음 행선지가 캐나다라는 말을 들은 박사는 “캐나다 사람들이 가장 많이 사는 도시가 어딘지 아느냐”고 물었다. “그야 토론토지요” 했더니 “아닐세, 은퇴한 캐나다인, 돈 많은 캐나다인, 휴가를 온 캐나다인 등 합해서 겨울철 세계에서 캐나다인들이 가장 많이 사는 도시는 LA지”라고 하셨다. 그 후 드러커의 책을 번역하는 동안 이런 류의 독특한 발상을 자주 접할 수 있었다.
- 댁으로 돌아오는 차안에서 83세의 나이에 그렇게도 사고력이 왕성하고 육체적으로 건강한 비결이 뭐냐고 물었더니 “Slow down and speed up”이라 하셨다(“마음은 느긋하게 그리고 몸은 빨리 움직이고” 쯤으로 해석해도 될듯하다).
<빈의 어린 시절>
- 피터 페르디난드 드러커(Peter Ferdinand. Drucker)는 1909년 11월 19일 오스트리아 수도 빈에서 출생했는데, 그의 부친 아돌프는 오스트리아의 재무성 장관을 지냈고, 제2차 세계대전 후 미국으로 이주한 뒤 노스캐롤라이나 대학의 교수로 봉직했다. 그의 모친 캐롤라인은 오스트리아에서 최초로 의학을 공부한 여성으로서, 특히 프로이트의 제자였다. 드러커의 자서전이라고도 할 수 있는 《방관자의 모험》(1979)에서, 그는 자신의 집안 형편에 대해 다음과 같이 썼다. “확실히 1920년대 중엽의 빈의 기준에 비추어서 말하면, 우리집은 아주 부유했다.” 10세가 되던 1919년, 그러니까 제1차 세계대전이 끝난 다음해, 드러커는 빈 김나지엄(Vienna Gymnasium)에 입학했다.
- 소년 시절, 가족의 영향으로 고전 및 예술을 포함하여 전인적 교육을 받았다. 부친의 친구였던 조지프 슘페터, 폰 미제스 등을 어릴 때부터 접했고, 15세 무렵 부모를 따라 살롱에 나가서 노벨문학상 수상자 토마스 만을 만났다.
- 이와 같은 성장환경은 드러커에게 예리한 관찰력으로 세기의 전환점에서 방관자적 태도를 형성했다. 사실 드러커의 생애는 자신의 말마따나 방관자와 분석자로 일관해왔다. 어린 시절을 회고하는 글에서, “14세가 되던 해, 나는 내 앞에 가로놓인 진흙탕을 피하고 싶었으나 뒤에서 계속 밀려오는 시위대 때문에 그냥 지날 수밖에 없었다. 혼자서 온 몸으로 진로를 바꾸려 했으나 헛수고였다.”라고 쓰고 있다. 결코 원하지 않는 길이지만 커다란 힘에 밀려가는 것은 큰 고통이었고, 앞으로 자신이 남들과는 다른 견해를 갖는 것이 숙명이 될지도 모른다고 느꼈다고 한다.
<독일에서의 경험, 그리고 독일 탈출 >
- 베르디와 피디아스의 교훈
드러커는 함부르크 시절 드러커는 19세기 이탈리아의 위대한 작곡가 주세페 베르디(Giuseppe Verdi, 1813-1901)의 오페라를 구경했다. 그것은 베르디가 80세 되는 해인 1893년에 작곡한 최후의 오페라 팔스타프(Falstaff)였다. 그 즐겁고도 인생에 대한 열정으로 가득찬, 믿을 수 없을 정도로 활기 넘치는 오페라는 놀랍게도 나이 80세의 노인이 작곡한 것 이었다. 그때 그는 베르디가 직접 쓴 글을 읽었는데, 누군가가 베르디에게, “19세기 최고의 오페라 작곡가로 인정받고 있으며 이미 유명인이 된 사람이 그리고 그 나이에, 왜 또 오페라를 힘들게 작곡하는가, 그것도 엄청나게 벅찬 주제의 작곡을 하는가?” 라는 질문을 받고 쓴 대답의 글이었다. 베르디는 다음과 같이 썼다. “음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해왔다. 완벽하게 작곡하려 했지만, 곡이 끝날 때면 늘 아쉬움이 남았다. 분명 나는 한번 더 도전해볼 의무가 있다고 생각한다.”
그 후 드러커는 그의 말을 잊은 적이 없었고, 그의 말은 그에게 지울 수 없는 인상을 남겼다. 나이를 먹게 되더라도, 포기하지 않고, 계속 정진하리라고 굳게 마음먹었다. 살아가는 동안, 완벽이라는 것은 항상 그를 피해 갈 것이라는 점을 분명 잘 알고 있었지만, 완벽을 추구하리라고 다짐했다고 한다.
<런던 생활>
- 런던의 머천트 뱅크에서의 교훈
머천트 뱅크의 사장은 드러커가 업무가 바뀐 후에도 동일한 스타일로 일을 하는 것을 보고 다음과 같이 꾸짖는다. “나는 자네가 보험회사의 증권분석사로서는 일을 썩 잘한 것을 알고 있네. 그러나 만약 우리가, 자네가 증권분석업무를 계속 하길 바랐다면 우리는 자네가 있던 그 자리에 있도록 했겠지. 자네는 지금 머천트뱅크 파트너들의 수석 비서인데도 증권 분석업무를 계속하고 있잖아. ‘지금’ 자네는 무엇을 해야만 할까? 다시 말해 자네의 ‘새로운’ 직무에서 효과적인 사람이 될려면 무엇을 해야만 할까를 생각해보게나”
<인간과 사회를 보는 관점의 전환, 지식사회>
- 마르크스와 프레더릭 테일러
무엇이 마르크스가 주장한 “자본주의의 불가피한 내재적 모순”, “프로레타리아의 소외와 착취”, 그리고 “프로레타리아 계급” 그 자체를 한꺼번에 무너뜨렸는가? 그 해답은 생산성 혁명(productivity revolution)이다.
- 생산성 혁명을 이해하는데는 먼저 지식(knowledge)의 의미와 역할에 대한 이해가 있어야 한다. 드러커는 《자본주의 이후의 사회》에서 지식의 의미변화를 다음과 같이 설명한다. 산업혁명 이전 지식은 개인의 내면 속에 구현된 것으로 보았다. 동양에서도 지식의 의미는 자기수양이고 인격도야의 도구였던 것이다.
- 그러나 산업사회가 되자 지식은 개인의 내면 속에 있는 것이 아니라 도구와 제조공정과 제품에 적용되어 산업혁명을 일으켰다. 1881년 프레데릭 테일러 (Frederick W. Taylor, 1856-1915)는 최초로 지식을 작업 연구(work study)와 시간 연구(time study)에 적용하였고, 그리고 작업을 과학화하였다. 이때를 드러커는 1881년을 생산성 혁명의 원년으로 취급한다.
- 작업에 대한 지식의 적용은 생산성을 폭발적으로 증가시켰다. 제조업의 블루칼라 노동자, 즉 “프로레타리아”가 “자본가” 보다도 더 자본주의와 산업혁명의 진정한 수혜자가 되었던 것이다. “간혹, 다윈, 마르크스, 프로이트를 현대 세계를 창조한 삼위일체로 인용되고 있다. 만약 이 세상에 정의라는 것이 있다면, 마르크스 대신에 테일러를 넣어야만 한다.”고 드러커는 테일러를 높이 평가하고 있다.
- 테일러는 지식을 노동에 접목하여 “좀더 열심히 일하기”(working harder)에서 “좀더 현명하게 일하기”(working smarter)로 대체했던 것이다.
<어떻게 기억되길 바랍니까>
- 필리글리 신부
드러커가 13세에 필리글리신부에게 종교과목을 배웠는데, 그는 어느 날 교실에 들어서자마자 곧 학생들 한 사람 한 사람에게 “너희들은 죽은 뒤 어떤 사람으로 기억되기를 바라느냐?”라는 질문을 했다. 대답을 못하는 학생들에게 이렇게 말했다. “나는 너희들이 질문에 대답할 수 있을 것으로 기대하지 않았다. 그러나 너희들이 50세가 될 때까지도 여전히 대답을 할 수 없다면, 너희들은 인생을 헛 살은 것이 될게야” 그 사람의 질문은 당신이 살아가면서 내내 자기 자신을 되돌아보게 해준 것이다라고 드러커는 회고한다.
- 슘페터의 임종에서 배운 것
1949년 말 크리스마스 시즌, 연말을 뉴욕에서 보낸 부친과 드러커는 1950년 1월 3일, 부친의 오랜 친구였던 슘페터를 문병하러 갔다. 부친은 다음과 같이 질문했다. “조지프, 자네는 아직도 자네가 죽은 후 어떤 사람으로 기억되길 바라는지에 대해 말하고 다니는가? 슘페터는 이번의 부친의 질문에 대해서는 “그렇네, 그 질문은 여전히 나에게 중요해, 그러나 지금 나는 그 당시와는 전혀 다른 대답을 준비하고 있네. 나는 대여섯 명의 우수한 학생을 일류 경제학자로 키운 교수로서 기억되길 바란다네.”
- 드러커는 그때의 대화를 - 어릴 때 필리글리 신부의 질문과 함께 - 평생 잊을 수가 없다고 회고한다. 드러커는 그 대화에서 3 가지를 배웠다. 첫째, 사람은 스스로 자신이 어떤 사람으로 기억되기 바라는지 질문해야 한다. 둘째, 사람은 늙어 가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 사람이 성숙해가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다. 마지막으로, 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 하나는 인간의 삶에 변화를 일으킨 사실이 있는가 하는 것이다.
1.2 # 제2장 지식과 지식사회[ | ]
드러커 박사는 자본주의 이후의 시대를 지식혁명에 의한 지식사회가 될 것이라고 예언합니다. 고대사회에서 현대사회에 이르는 사회변천과정을 지식의 의미의 연결시켜 해석하고 이를 통해 다가올 새로운 지식사회를 예언하고 있으며, 지식사회의 새로운 경영 패러다임과 지식사회의 원동력, 그리고 지식사회에서 지식근로자로서의 역할과 자세에 대한 드러커 박사의 조언을 들어보시기 바랍니다.
고대의 지식은 인간내면의 수양을 위한 지식이었으며 사회의 일부계층의 전유물이었다. 서양의 소크라테스나 프로타고라스, 동양의 공자나 노자 모두 표현 방법은 달라도 그들이 말하는 지식의 의미는 자기자신을 알고 깨달음과 지혜에 이르는 길이었으며 실용적인 지식과는 거리가 멀었다. 실용적인 지식은 기능인들에 의해 전수되었으며 이는 장인제도에 의해 소수 집단들에게 비밀스럽게 전수되어왔다. 1700년경 지식이 인간 외부에 적용되면서 산업혁명이 일어나고 산업혁명은 농경사회를 산업사회로 발전시키게 된다.
산업혁명은 지식이 인간 외부에 적용된 결과이다. 장인들에 의해 전수되어오던 비밀스런 기능(techne, skill)에서 보편적인 원리인 기술(technology)로 넘어가는 거대한 변화를 기록한 위대한 성과는 바로 1751년에서 1772년 사이에 디드로 (Denis Diderot, 1713-1784)와 달랑베르(Jean d'Alembert, 1717-1783)가 편집한 『백과전서(the Encyclopedia)』이다. 기술학교와 백과사전은 1,000년 동안에 걸쳐 개발된 기능, 즉 장인기술의 비밀을 한데 묶고, 정리하고, 그리고 출판하였던 것이다. 기술학교와 백과사전은 경험을 지식으로 바꾸고, 도제제도 대신에 교과서를 만들고, 비밀주의를 공개적인 방법으로 전환시키고, 그리고 지식의 응용을 가능케 했던 것이다. 이런 것들이 우리가 말하는 산업혁명(industrial revolution), 즉 기술에 의한 사회와 문명의 세계적인 전환의 본질들이었다.
지식이 기술에 적용되면서 자본(기술)의 생산성은 폭발적으로 향상되었으며 이는 자본의 소유자인 자본가들에게 엄청난 잉여이윤을 안겨주었고 이는 새로운 사회갈등, 자본가와 노동자의 대립을 야기시켰다. 이와 같은 사회문제에 대해 칼마르크스(Karl Marx, 1818-1883)는 새로운 계급, 즉 “프롤레타리아”는 진정 소외되었다. 프롤레타리아의 “소외”는 불가피하게 착취로 이어진다고 마르크스는 예언하였다. 왜냐하면 그들은 그들의 생존을 전적으로 자본가들이 소유하고 통제하는 “생산수단”에 의존하고 있었기 때문이다. 또한 마르크스는, “자본주의는 점점 더 소수의 강력한 자본가들에게 소유권을 집중시키고, 힘없는 프롤레타리아를 끝없이 착취하고, 드디어 자본주의는 그 힘에 부쳐서 스스로 무너질 것이고, 몇몇 남지 않은 자본가들은 ‘잃을 것이란 쇠사슬 밖에 없는’ 프롤레타리아들로부터 타도될 것”이라고 예언했다.
그러나 그의 예언은 틀렸다.
그러면 무엇이 “자본주의의 불가피한 내재적 모순”, 프롤레타리아의 “소외”와 “착취”, 그리고 “프롤레타리아 계급” 그 자체를 한꺼번에 무너뜨렸는가?
이에 대해 드러커교수는 프레드릭 테일러에 의해 과학적관리법에서 해답을 찾는다.
지식을 작업방식에 적용한 생산성혁명
똑 같은 사회문제의 해결책에 대해 프레드릭 테일러는 전혀 다른 처방을 내놓는다. 테일러는 노동자를 생산성 있게 만들어 노동자들에게 더 높은 보수를 받게하면 자본가와 노동자 사이의 갈등은 사라지게 될 것이라고 생각했다. 지식이 기술에 적용되면서 자본의 생산성은 높아진 반면 인간의 노동생산성은 전혀 변하지 않고 있었던 것이다.
테일러는 일하는 방식, 즉 작업방식을 바꾸어 노동자의 생산성을 향상시키려했다. 1881년, 프레드릭 테일러는 최초로 지식을 시간연구(time study)와 작업연구(work study)에 적용하였고, 작업 분석(task analysis)에 적용하였으며, 그리고 작업을 과학화(scientific management)하였다. 그리고 작업에 대한 지식의 적용은 생산성을 폭발적으로 증가시켰다. 테일러 이후 모든 선진국에서 생산성은 거의 50배나 증가하였다. 이러한 미증유의 생산성증가는 생활수준과 삶의 질의 향상의 근원이 되었다.
지식혁명
자본주의 이후 사회의 모습을 정확히 예측하려는 것은 위험스러운 일이다. 그렇지만 그 사회에서 제일 중요한 자원은 지식이라는 것은 확실하다. 자본주의 사회에서는 프레드릭 테일러를 비롯한 과학적 관리학파가 주도한 작업연구와 시간연구를 통해 육체노동자의 생산성을 월등히 올렸다. 오늘날은 지식이 지식에 적용되어 지식혁명(knowledge revolution)을 일으키고 있는 것이다. 지식은 지금 빠른 속도로 자본과 노동을 대신하여 가장 중요한 생산요소가 되고 있으며, 우리가 살고 있는 사회를 “지식사회"로 만들고 있다. 자본이 가장 중요한 생산요소인 사회를 자본주의 사회라 하고, 노동을 가장 중요시하는 사회를 공산주의 사회라 부른다면, 지식이 가장 중요한 생산요소인 사회를 우리는 지식사회라고 명명하지 않을 수 없는 것이다.
지식근로자와 지식생산성
드러커는 경제사회가 산업경제사회(industrial economy)에서 지식경제사회(knowledge economy)로 전환하고 있음을 관찰한 최초의 사람들 가운데 하나이고, 또한 그것이 경영자의 과업에 미칠 영향을 탐구한 사람이다. 드러커에 따르면, 지식근로자의 생산성을 높이기 위해서는 다음과 같은 요소를 고려할 필요가 있다. 지식근로자 생산성을 향상하기 위해서는 먼저 다음과 같이 질문해야 한다.
첫째, “지식근로자가 수행해야 할 과업이 무엇인가?” 육체근로자의 생산성을 향상하기 위해서는 “기존의 과업"을 잘 수행하는 “방법"(how)이 중요했지만, 지식근로자의 생산성을 향상하기 위해서는 “과업"(what)의 결정 그 자체가 중요하다.
둘째, 그것은 지식근로자 생산성의 향상에 대한 책임을 개별 지식근로자에게 부과하도록 요구한다. 지식근로자는 자기 자신을 스스로 관리해야만 한다. 그들은 “자율성"(autonomy)을 가져야만 하고 또한 “책임"(responsibility)을 져야만 한다.
셋째, “지속적인 혁신"(continuing innovation)을 지식근로자의 작업의, 과업의, 그리고 책임의 한 부분으로 만들어야 한다. 육체작업의 경우, 계획․지시․감독하는 사람과 실제로 작업하는 사람은 구분되어 있기 때문에 육체근로자는 (시킨대로 하면 되고) 실질적인 혁신에 대한 책임을 지지 않았다.
넷째, 지식작업은 “지속적인 배움"(continuous learning)과 “지속적인 가르침"(continuous teaching)을 지식근로자의 한 속성으로 포함해야 한다.
다섯째, 지식근로자의 생산성은 “산출량"(quantity)뿐만 아니라 “품질"(quality)도 똑같이 중요하다.
여섯째, 지식근로자 생산성을 향상하기 위해서는 지식근로자를 “비용"이 아니라 “자산"으로 인식하고, 확보,유지,보상해야 한다. 당연히 비용(육체근로자)은 줄여야 하지만, 자산(지식근로자)은 늘려야 한다. 이런 요구사항들은 육체근로자의 생산성을 증가시키는데 필요한 것과는 거의 정반대이다
지식작업의 품질과 생산성 측정
지식작업에서는, 품질은 (산업사회의 육체작업과는 달리) 최소 기준도 아니고 제약요인도 아니다. 지식사회에서 품질은 산출의 핵심이다. 그렇지만, 지식사회의 품질에는 사전에 정해진 수량적 기준이 없다. 지식근로자의 생산성은 “지식근로자 또는 지식의 투입량과 그로써 산출된 남다른 품질 수준의 산출량의 비율"로 정의할 수 있다.
지식경영에 대한 새로운 전제의 필요성
《21세기 지식경영》에 대해 워렌 베니스(Warren Bennis)는 “이 책은, 내일의 중심적인 경영과제에 대해, 우리 시대 가장 비중 있는 경영학자의 새롭고도 혁신적인 아이디어 그리고 통찰을 담고 있다”고 썼다. 드러커가 주장하는 새로운 전제는 다음과 같다.
첫째, 경영은 기업의 전유물이 아니다.
둘째, 조직구조와 인적자원 관리에 단 한가지 최적 시스템만 있는 것이 아니다.
셋째, 사람을 다루는 단 하나의 올바른 방법은 없다.
넷째. 기술과 시장에 대한 수요는 고정된 것이 아니다.
다섯째, 경영의 범위는 법적으로 규정되지 않는다.
여섯째, 경영의 범위는 정치적으로 규정되지 않는다.
일곱째, 경영의 영역은 기업의 내부만이다.
지식근로자는 최대의 자산이다
지식은 과거의 어떤 자원과 비교해도 매우 다른 자원이다. 지식은 오직 고도로 전문화되었을 때에만 효과를 발휘한다. 앞으로 지식근로자는 자기 자신을 고용기관과 더 이상 동일시하지 않게 될 것이다. 그들은 자신의 지식분야와 자신을 동일시하게 될 것이다. 이는, 우리가 아무리 종업원의 충성심을 강조한다 하더라도, 지식근로자는 점점 더, 그리고 필연적으로 자신의 지식분야를, 다시 말해 자신이 근무하고 있는 조직보다도 자신의 전문분야를, 그들로 하여금 정체감을 확인시켜주고 또한 특성을 규정하는 대상으로 간주하게 될 것이다.
어떤 기업도 똑같은 원재료를 똑같은 가격으로 구입할 수 있다. 자본 조달은 전세계적으로 가능하다. 그리고 육체노동은, 즉 전통적인 생산요소는 대부분의 기업에서 상대적으로 중요하지 않은 요소가 되었다. 결론적으로, 21세기 기업의 단 하나의 의미있는 자산, 즉 경쟁 우위(competitive advantage)는 기업이 보유하고 있는 지식근로자 그리고 지식근로자의 생산성이다.
지식작업의 생산성 향상 방법론
지식작업의 생산성 향상에 있어서는 무엇보다도 먼저, “해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가?”, “도대체 왜 그것을 해야 하는가?” 라고 물어야만 한다. 지식작업의 생산성을 향상하기 위해서는 그 과업을 다시 정의해야 한다. 다시 말해 지식작업에 있어서는 과업의 내용을 분석하고는, 하지 않아도 될 일 그리고 수행할 필요가 없는 일들을 제거하는 일이 가장 중요하며, 그 결과 훨씬 큰 성과를 거두게 된다. 이러한 일을 하기 위해서는 모든 지식근로자에 대하여 다음과 같은 질문을 해야 한다. “당신은 무엇 때문에 봉급을 받는가?”, “당신의 직무는 어떤 가치를 창출하기로 되어 있는가?”
지혜로운 의사결정
효과적인 지식근로자(effective knowledge worker)는 지나치게 많은 의사결정을 내리지는 않는다. 그들은 중요한 의사결정에 집중한다. 그들은 기존의 “문제 해결”(problem solving)보다는 전략적이고 기본적인 것(strategic and fundamental)에 대해 깊이 생각한다. 그들은 최고 수준의 개념적인 이해를 필요로 하는 소수의 중요한 의사결정을 하려고 노력한다. 그들은 주어진 상황에서 자신이 어찌할 수 없는 불변의 상수(invariable constant)를 파악하려 한다. 그들은, 수많은 변수를 능숙히 처리하는 재주를 오히려 허점이 많은 사고방식의 증후로 간주한다.
지식근로자는 피고용자가 아니라 동반자다
우리가 정보혁명이라고 명명하고 있는 것은 실질적으로는 지식혁명(Knowledge Revolution)이다. 그러므로 새로운 산업들이 의존할 수밖에 없는 지식근로자들을 돈으로만 매수하는 일은 솔직히 효과를 볼 수 없을 것이다. 이런 기업에 근무하는 핵심적인 지식근로자들은 분명 자신의 노력이 맺은 과일을 금전적으로 보상받는 것을 분명 계속 기대할 것이다. 그러나 금전적 과일은 무르익는데 훨씬 많은 시간이 걸리는 법이다. 하여간 그것이 익는다 하더라도 말이다.
그리고 그 다음에는, 아마도 앞으로 십년 전후로, 단기적 목표인 “주주중심 가치”를 일차적 - 유일한 것은 아니라도 - 목적으로 그리고 존립의 근거로 하여 기업을 운영하는 것은 비생산적인 것이 되어 있을 것이다. 지식에 기초한 이런 산업들의 성과는 지식근로자가 매력을 느끼도록 하고, 그들을 머무르도록 하고, 동기를 부여하면서 경영하는 조직들에 달려 있다. 이런 방식은 지금 많은 기업들이 하고 있는 것과 같이 지식근로자들의 물질적 야망을 만족시킴으로서 달성할 수 있는 것이 아니라, 그것은 그들의 가치관을 만족시켜주고, 그리고 사회적 인정감과 사회적 힘을 제공하므로서 달성되어야만 할 것이다.
그것은 그들을 하수인이 아니라 동료 경영자로, 그리고 아무리 보수를 많이 받는다 해도 “피고용자”라는 신분으로부터, “동업자” 자격을 인정하므로 달성되어야만 할 것이다.
1.3 # 제3장 기업이론과 기업가 정신[ | ]
지난 장에는 지식혁명과 지식사회에 대해 간략하게 살펴보았습니다. 자본주의 이후의 사회에 대한 드러커교수의 미래사회에 대한 통찰력과 드러커 교수가 제시하는 지식근로자로서 갖추어야 할 자세와 소양등에 대해 돌아보는 시간이 되었기를 바랍니다. 이번에는 최초의 경영학 교수인 피터 드러커 교수가 말하는 기업이론과 기업가정신에 대해 그리고 레리 그라이너 교수의 기업이론과의 차이점에 대해 소개해 드리겠습니다.
기업이론?
어떤 회사들이 갖는 조직의 설립과 운영에 관한 가정들을 “기업이론”(business theory, 한 기업이 일정기간 동안 유용하게 사용하는 고유한)이라고 부른다. 기업이든 아니든, 모든 조직은 기업이론을 갖고 있으며, 이것이 진정, 명확하고 일관성 있고 초점이 있는 타당한 이론일 경우 실무적으로 강력하기 그지없다. 예컨대, l809년 독일의 훔볼트(Wilhelm von Humboldt, 1767-1835)의 베를린대학 설립이론이라던가, 도이치은행(Deutche Bank)의 초대 행장 지멘스(Georg Siemens, 1839-1901)가 제시한 기업이론, 미쓰비시, GM, IBM등의 성공에 바탕이 된 기업이론들이 이를 증명한다.
그렇다면 이와 같은 강력한 기업이론을 가지고 성장했던 기업들이 맞게 되는 위기의 원인은 무엇일까? 대부분 이에 대해 조직의 태만, 자만, 그리고 거대한 관료주의로 인해 조직들이 일을 잘못 수행했기 때문이라고 한다. 그러나 피터 드러커 교수는 전혀 다른 시각으로 문제를 바라보며 이에 대한 해결책을 제시한다.
성공한 기업들이 맞는 모든 위기의 근본적인 원인은 조직들이 일을 잘못 수행했거나 그릇된 일을 했기 때문이 아니다. 사실은, 대부분의 경우, 옳은 일을 했지만 성과가 없었기 때문이다. 이렇게 명백한 모순을 어떻게 설명할 것인가? 그것은 조직의 설립과 운영에 관한 가정들이 더 이상 현실에 맞지 않기 때문이다. 즉 그들이 가지고 있고 그들을 성공으로 이끌었던 그들의 기업이론이 더 이상 타당하지 않기 때문이라고 설명한다.
그 예로 IBM과 GM의 경우 두 기업은 조직이 태만하지도 자만하지도 않았고 관료주의화 되지도 않았다. IBM은 PC산업의 진출에 있어 어느 조직보다 신속한 의사결정을 하였고, GM은 휴즈전자(Hughes Electronics)와 일렉트로닉 데이터 시스템(EDS)을 인수함에 있어 그들이 늘 이용해 오던 정책, 관행, 그리고 절차를 그대로 적용하여 엄청난 성공을 거두기도 했다. 그러나 두 기업은 새로운 분야로의 진출에서 거둔 엄청난 성공과는 대조적으로 본업에서는 참혹한 실패를 거두게 된다.
lBM이나 GM 둘 다 수십 년 동안 효과가 있었던 정책들, 관행들, 그리고 행동들이 - GM의 경우는 본업이 아닌 새로운 영업부문에서는 여전히 효력이 있는데도 - 이제는 더 이상 그것들이 개발된 조직에 유효하지 않게 된 이유를 어떻게 설명할 것인가?
그것은 개별 조직이 실제로 당면한 현실들이, 그 조직이 살아간다고 여전히 가정하고 있는 환경과 극적으로 달라졌기 때문이다. 달리 말하면, 현실이 변했는데도 기업이론은 이에 맞게 변하지 않았기 때문이라는 것이 드러커 교수의 설명이다.
기업의 성공과 실패에 있어 이처럼 커다란 영향을 미치는 기업이론의 구성요소와 기업이론 명세서에 대해 좀더 자세히 알아보고 이와 같은 기업이론의 진부화를 막고 기업의 지속적인 성장을 위한 드러커 교수의 예방책에 대해 알아보자.
기업이론은 조직의 환경, 사명, 핵심역량에 대한 가정으로 구성되어 있다. 환경에 대한 가정들은 조직이 무엇으로 돈을 버는가 하는 것을 규정한다. 사명에 대한 가정들은 조직이 중요시하는 결과가 무엇인지를 규정해 준다. 즉 이는 조직이 사회와 경제 전반에 걸쳐 자신을 다른 조직들과 어떻게 차별화할 것인가를 제시해 준다. 핵심역량에 대한 가정들은 조직이 주도권을 유지하기 위해서는 어느 부분에 집중해야 하는지를 규정한다.
그러면 기업의 성공을 위해 기업이론의 구성요소들은 어떻게 반영되어야 하는가? 첫째, 환경, 사명, 그리고 핵심역량에 대한 가정들은 현실과 부합해야 한다. 둘째, 세 부문에 대한 가정들은 상호 부합해야 한다. 셋째, 기업이론은 조직 전체에 걸쳐 알려지고 또한 이해되어야만 한다. 넷째, 기업이론은 끊임없이 재검토되어야 한다.
기업이론 진부화에 대한 드러커 교수의 예방책
기업이론명세서의 마지막 ‘기업이론은 끊임없이 재검토되어야 한다.’ 의 뜻은 “존재하던 모든 것은 사라진다”.라는 말의 의미에서 찾아보자. 기업을 둘러싼 환경은 끊임없이 바뀌고 기업이론은 진부화되기 시작한다. 이때에 기업은 환경과 사명, 그리고 핵심역량에 관한 가정이 새로운 현실을 정확하게 반영하고 있는지 다시 검토하고, 질문 해보기 시작해야 한다는 의미이다. 그러면 드러커가 제시하는 기업이론의 진부화에 대한 예방책에 대해 알아보자. 드러커는 두 종류의 예방적 조치에 대해 말하고 있다.
첫 번째 예방적 조치를 드러커는 “체계적 폐기”(systematic abandonment)라고 부른다. 매 3년마다, 조직은 모든 제품, 모든 서비스, 모든 정책, 그리고 모든 유통망에 대해 의문을 제기함으로써, 조직 스스로 자신의 기업이론을 검토해야 한다. 즉 기업이 기존에 가지고 있던 기업이론을 의도적으로 폐기함으로써 기업이론이 진부화되는 것을 예방하고 새롭게 발생하는 기회에 건설적으로 대응할 수 있게 된다.
두 번째 예방적 조치는 “고객이 아닌 자들”, 즉 비고객(noncustomer)을 관찰하는 것이다. 근본적인 변화의 최초 징후는 그 조직 내에서 또는 고객들에게서 나타나는 예는 드물며, 거의 대부분 고객이 아닌 자로부터 나타난다. 비고객들이 항상 고객들 보다 수가 많은 법이며 모든 변화는 고객이 아닌 다수의 비고객으로부터 나타난다.
시각을 바꾸어 그렇다면 기업이론이 어떻게 기업에 적용되어 기업의 성공을 이끌어 줄 것인가? 이에 가장 큰 영향을 미치는 사람이 바로 최고경영자라고 할 수 있다. 우리는 뛰어난 경영자들이 기업을 위기에서 구해내고 최고의 기업으로 성장시켜가는 예를 많이 볼 수 있다. 그런데 뛰어난 능력을 발휘했던 최고경영자를 돌아보면 그들이 남보다 뛰어난 천재였다거나 카리스마를 가졌다던가, 비전, 또는 초능력을 가진 자들이 아니라는 것을 알 수 있다. 그들은 그들이 책임진 기업의 현상에 대해 진단과 분석을 통해 기업이론의 진부화 여부를 항상 경계하고 새로운 기업이론을 도입시켜 기업을 성공으로 이끈다는 것을 알 수 있다. 즉 그들은 현재의 성공에 머물지 않고 항상 의식이 깨어 있었던 것이다.
피터 드러커 교수는 기업가정신(entrepreneurship)을 바탕으로 한 기업가적 전략(entrepreneurial strategy)에 대해서도 그만의 독특한 이론을 제시하고 있다. 드러커교수가 제시하는 기업가적 전략에는 4가지가 있다.
1. “전력을 다해 공격하라” - 전면 전략
2. “적이 없는 곳을 공격하라” - 게릴라 전략
3. 전문분야에서 “생태학적 틈새”를 발견하고 또 지위를 확보하라 - 틈새 전략
4. 제품, 시장, 또는 산업의 경제적 특성을 바꾸어라 - 고객창조 전략
각각의 전략과 전략의 중요성에 대해서는 참고서적이나 강의를 통해 학습해보기를 권한다.
마지막으로 지금까지 살펴본 피터 드러커의 기업이론과 레리 그라이너의 기업이론의 비교를 통해 드러커가 제시하는 기업이론의 우수성을 알아보자
남가주 대학의 래리 그라이너(Larry E. Greiner) 교수는 “진화와 변혁을 통한 조직성장”(Evolution and Revolution as Organizations Grow, July-August, 1972)에서 기업의 성장단계를 규범적으로 5단계로 나누고 각 단계마다 위기 유형과 대응책을 제시했다. 그라이너교수 기업 성장단계와 각 단계별 위기 대응책을 정리해 보면 다음그림과 같다.
그라이너의 이론은 조직은 지속적으로 생존하기 위해 내부의 관행을 스스로 파괴(변혁)해야 한다는 사고는 위기 대응이론분야에 있어 하나의 공헌으로 볼 수 있다. 그러나 그러이너 이론은 5단계 이후의 위기에 대해 답하지 못한다. 또한 실제로 기업의 성장단계를 보면 그라이너가 제시한 단계에 의해 성장하는 기업은 별로 없다는 점에서 현실적인 취약점을 가지고 있다고 볼 수 있다.
반면에 드러커는, 기업 조직은 제품, 조직구조, 조직의 나이, 조직의 규모에 따라 전략이 상이할 것이므로 모든 조직에 적합한 기업이론, 그리고 성장단계별 최적합 이론은 없으며 조직의 경영자가 경영환경의 변화를 탐지하고, “이미 현실로 된 변화”를 토대로 새로운 기업이론을 수립해야 한다고 주장한다.
드러커에 따르면, 새로운 기업이론을 수립하는 첫 번째 조치가 곧 체계적 폐기이다. 드러커는 실무적으로 매 3년마다 기업의 모든 관행을 재검토하고, 그것을 더 잘하기 위해 노력할 것이 아니라 상황에 적합하지 않은 관행은 제거하라고 권고하고 있다.
체계적 폐기는 기업의 과거 관행과의 단절을 의미하는 것으로 최근 기업에서 관심을 기울이고 있는 리스트럭처링, 리엔지니어링, 다운사이징과 같은 경영혁신 기법의 토대라고 할 수 있으므로 이는 드러커 이론의 공헌이라고 할 수 있다.
<표 3> 그라이너와 드러커 이론의 비교
1.4 # 제4장 의사결정과 목표관리[ | ]
지난세기동안 기업을 성공적으로 발전시킨 경영자들의 뛰어난 의사결정의 예를 많이 찾아 볼 수 있다. 그 중에서 시어도어 베일과 알프레드 슬로언의 의사결정은 역사상 가장 효과적인 의사결정이었다고 볼 수 있다.
시어도르 베일(Theodore Vail)은 1910년 직전에서부터 1920년대 중반까지 벨 전화 시스템(Bell Telephone System)의 사장으로서, 베일은 이 회사를 세계 최대의 민간 기업으로 육성하였고, 가장 번성하는 성장 기업 가운데 하나로 만들었다. 1922년, 알프레드 P. 슬로언(Alfred P. Sloan) 2세는 GM의 사장으로 취임하여 GM의 조직을 재설계하고, GM을 세계최대의 자동차 제조업체로 성장시켰다. 슬로언이 내린 의사결정으로서 가장 잘 한 것으로 기억되는 것은 GM의 분권제 사업부 조직에 관한 의사결정이었는데, 그것은 베일이 일찍이 벨시스템에 대해 단행했던 몇 가지 중요한 의사결정들과 꼭 같은 종류의 것이었다.
시어도어 베일과 알프레드 슬로언의 예에서 보듯이 지식사회 이전의 사회에서는 조직 고위계층에 속하는 매우 소수의 집단에 의해서 의사결정이 내려졌고 이에 의해 기업의 성공과 실패가 결정되었다. 조직의 나머지 구성원들은 그들이 결정한 관행과 용법의 틀에 맞추기만 하면 되었다.
그러나 지식근로자가 대다수를 차지하는 지식사회에서는 더 이상 명령과 통제의 모델(command and control model)이 통하지 않는다. 지식근로자들은 동료들과 고객과 본사로부터 조직적 피드백을 통해 그들 자신의 활동을 지도하고 스스로 통제해 나가는 전문가들의 집단이다. 지식사회에서 조직에 속해 있는 거의 모든 지식근로자는 이런 저런 방법으로 스스로 의사결정자가 되며, 그렇지 않은 경우 적어도 의사결정과정에서 적극적, 지적, 그리고 자율적 역할을 할 수 있어야만 한다.
결론적으로 말해, 의사결정은 조직 고위계층에 속하는 매우 소수의 집단만이 하는 것으로 더 이상 국한 할 수가 없다. 효과적인 의사결정을 내리는 능력은 모든 지식근로자의, 적어도 책임지는 지위에 있는 지식근로자의 목적달성능력을 더욱 더 결정하는 중요요소가 되고 있다.
그렇다면 효과적인 의사결정이란 무엇인가?
시어도어 베일과 알프레드 슬로언의 의사결정의 특징을 통해 효과적인 의사결정 프로세스를 구성하는 다섯가지 요소가 무엇인지 살펴보자.
- 다루어야 할 문제는 보편적인 것이며 또한 그 문제는 오직 규칙과 원칙을 확립하는 의사결정을 통해서만 해결될 수 있다는 사실을 명확히 인식했다.
- 문제를 처리하기 위한 해답이 완결하려는 명세서(specifications), 즉 “경계조건”(boundary conditions : 어느 공간에서 일어나는 현상을 논할 때 그 공간의 불연속적 경계면 - 예컨대, 물과 공기 - 에 주어져 있는 조건)에 대한 정의를 분명히 내렸다.
- 무엇이 “올바른지” 깊이 생각했다. 다시 말해 의사결정을 수용 가능한 것으로 만들기 위해 필요한 타협, 적응, 그리고 양보를 모색하기 경계조건을 충분히 만족시켜 줄 해결책에 대해 철저히 검토했다.
- 의사결정을 구체적으로 실행하기 위한 행동들을 의사결정의 틀 안에 맞춰 넣었다.
- 의사결정의 타당성과 유효성을 실질적으로 발생하는 결과와 비교 검증하기 위하여 피드백을 했다.
지식근로자는 스스로 목표를 세우고 스스로의 행동을 통제하고 지도해나가는 전문가들이다. 그들은 누군가가 지정해주는 목표를 달성하는 사람들이 아니라 자율성에 기초하여 스스로 목표를 세우고 이의 달성을 위해 노력한다.
드러커 교수가 제시하는 목표관리(MBO)에 대한 학습을 통해 지식사회의 지식근로자로서 어떻게 목표관리를 해나가야 할 것인지 알아보자.
먼저 기업이 추구해야 할 목표가 무엇인지를 정의해 보면 기업의 모든 영역사이의 균형된 노력을 이끌어낼 수 있어야 하며, 기업의 단기적 및 장기적 계획과 일치해야 하며, 유형적 기업 목표뿐만 아니라, 경영자 조직과 육성, 근로자의 성과와 태도, 그리고 사회적 책임 등 무형적 목표 둘 다를 항상 포함하고 있어야 한다.
목표가 설정되면 전문지식인에 의해 움직이는 지식사회에서는 특별한 목표관리(management by objectives) 노력가 수단이 필요하다. 왜냐하면 전문가들(지식근로자)은 그들의 노력을 자동적으로 일정한 공동의 목표를 향하여 집중하지는 않기 때문이다. 고도로 교육을 받은 전문가들의 경우 일부는 일 솜씨나 기능 그 자체를 최종 목적으로 인식하는 경향을 갖기도 한다. 이와 같은 장인의식은 전문가들에게 매우 중요하며 적극 장려하여야 하는 특성이다. 그러나 그것은 언제나 기업 전체의 필요성과 연결되어야만 기업의 전체 성과와 연결된다. 기업이 성과를 올리기 위해서는 각각의 직무가 기업 전체의 목표에 초점을 맞추어져야 한다. 그리고 특히 경영자의 직무는 기업 전체의 성공에 초점을 맞추어야 한다. 즉 각 부문 경영자에게 부과된 부문 목표는 기업이 달성할 전체 목표로부터 도출되며, 각 경영자가 산출한 결과는 그들이 기업의 성공에 기여한 공헌에 의하여 평가되도록 관리되어야 한다.
그렇다면 목표는 어떻게 그리고 누구에 의해 결정되어야 하는가?
각부서의 경영자가 자신의 부서의 목표를 스스로 개발하고 또 결정하여야 한다.
목표관리의 가장 큰 장점은 경영자로 하여금 자기 자신의 성과를 스스로 관리할 수 있게 해주는 것이다. 또한 목표관리는 “명령에 의한 경영”(management by domination)을 “자기관리에 의한 경영”(management by self-control)으로 대체할 수 있도록 해주었다. 이는 “의사결정의 권한을 가능한 한 최일선 경영자까지로 이양한다”는 말과 궤를 같이 하는 것으로, “결과에 기초하여 보수를 지급한다”라는 것과도 일맥상통한다. 즉 목표관리는 각 부서 경영자 스스로 목표를 개발, 결정하고 실행하며, 스스로 성과의 측정을 통해 스스로를 관리하게 해주는 것이다.
마지막으로 목표를 세우고 자기관리를 하기 위해서는 미래에 대한 예측이 필요하며 드러커 교수가 제시하는 방법에 대한 소개로 이번 내용을 마무리하고자 한다.
- 오늘날의 행동 그리고 방침을 기초로 "미래 사건의 예측"을 시도하는 것은 헛수고이다. 우리가 기대할 수 있는 최선의 것은, 이미 돌이킬 수 없이 발생한 사건들이 미래에 끼칠 영향이 무엇인지 추론해 보는 것이다.
- 그러나 정확히 말해 미래는 예측할 수 없다는 이유 때문에, 예상치 못한 것 그리고 예측하지 못한 것들이 일어나도록 하는 것은 가능하다.
미래를 결정하기 위해 노력하는 목적은 내일 무엇을 해야 한다는 것을 결정하려는 것이 아니라, 내일을 만들기 위해 오늘 무엇을 해야 하는지를 결정하려는 것이다. 그렇게 하기 위해서는 이미 일어난 미래를 검토해야한다. 주요한 사회적, 경제적, 또는 문화적 사건의 발생과 그것의 완연한 영향 사이에는 시간적인 격차가 발생한다. 예컨대 출산율의 급등락은 그 후 15년 또는 20년 후 큰 영향을 미칠 것이다. 그런 변화는 이미 일어나고 있다.
- 검토해야할 세 번째 분야는 다른 산업, 다른 국가, 그리고 다른 시장 등인데, 여기에 대해서는 다음과 같이 질문해야만 한다. “그곳에, 우리의 산업, 우리의 국가, 그리고 우리의 시장에 새로운 경향을 초래할 수도 있는 어떤 것이 일어났는가?”
- 기업은 항상 “산업구조상 주요 변화를 예고할 어떤 것이 일어나고 있는가?”라고 질문해보아야 한다. 지금 전세계 공업국가에서 진행되고 있는 것 가운데 하나가 재료 혁명인데, 이것은 전통적으로 다른 원재료들의 흐름을 구분해주었던 경계를 없애거나 또는 불분명하게 하고 있다.
- 회사 내부에서도 물론, 아직은 그 영향이 완연하게 밝혀지지 않았지만, 근본적이고도 돌이킬 수 없는 변화의 실마리를 대체로 찾을 수 있다. 하나의 조짐은 간혹 회사 내의 내부 갈등으로 드러나기도 한다. 자신의 목표가 달성되었다는 사실을 알고 그리고 자신의 노력의 방향을 재설정하려고 행동하는 회사는 - 경쟁자는 여전히 그들이 차지하고 있는 위치를 고수하려고 집착하는 동안 - 내일의 선두주자로 부상할 것이라는 점은 기업계에서는 당연한 사실이다.
1.5 # 제5장 지식사회의 경영전략 지속적 혁신과 체계적 폐기[ | ]
지식사회의 경영전략에 대해 말하기에 앞서 지식사회 이전의 경영학과 경영전략은 무엇이었는지 간략히 소개하자면 “One Best Way의 추구”와 “X-비효율성의 제거”라고 할 수 있다.
기업의 경영전략은 경영환경과 사회의 지식수준에 따라 달라야 한다. 기업은 환경의 변화는 참고할 만한 전례가 있는가? 환경변화의 속도는 감당할 수 있는 수준인가? 지식의 확산에 있어서 한 사회의 전반적인 지식수준과 노동시장에 참가하는 노동력의 지식수준에 따라 대응전략과 구조형성 그리고 위기관리방식을 달리한다.
지식사회 이전의 사회는 조직외부의 환경은 기업이 대처할 만큼 느리게 변하고 있고 모든 환경변화에는 전례가 있으며 조직내부의 지식의 확산속도도 매우 낮게 평가하고 있었다. 이와 같은 환경하에서 기업의 경영전략은 기업에 주어진 생산요소들의 최적배합 결정에 초점을 맞추고 있었다.
생산요소들의 최적 투입과 최적 배분에 대한 대표적인 학자들인 후레더릭 테일러, 빌프레도 파레토, 그리고 하비 라이벤스타인의 이론을 잠시 살펴보자
(1) 테일러의 “One Best Way”
1881년부터 테일러는 시간연구와 동작연구를 통해 노동, 작업도구, 그리고 원재료 등의 최선배합 상태를 “One Best Way”로 보았다.
(2) 파레토의 Pareto optimum
1906년 빌프레도 파레토(Vilfredo Pareto, 1848-1923)는 파레토 최적(Pareto optimum)이라는 개념을 제시했는데, 이는 모든 사람은 타인의 불만을 사는 일 없이는 자기의 만족을 더 이상 증가시킬 수 없는 상태가 있다는 것이다. 다시 말해 파레토는 소득과 부의 분배는 임의적이지 않으며, 어느 사회에나 역사적으로 일관된 형태의 분배법칙이 존재한다는 점을 입증하려 했다.
이는 어떤 특정 개인을 남보다 우선적으로 더 후대하는 상황에서는 사회 자원의 최적 분배가 이루어질 수 없다는 파레토 최적 개념은 현대 후생경제학의 초석이 되었다.
(3) 라이벤스타인의 X-inefficiency
1966년 - 구소연방 출신 하버드 대학 교수 - 하비 라이벤스타인(Harvey Leibenstein, 1922-94)은 최선, 최고, 또는 최적 개념에 미달하는 상태를 X-비효율성(X-inefficiency)이라고 명명하였고 최선의 배합상태가 되기 위해서는 조직에서의 X-inefficiency를 제거해 나가야 한다고 주장하였다.
테일러, 팔레토, 라이벤스타인등이 주장한 “One Best Way의 추구”와 “X-비효율성의 제거”는 주어진 최선의 상황 내에서의 목표달성과정으로 “One Best Way Within the Box”라 할 수 있으며, 드러커는 이를 기계에 의한 산업혁명과 구분하여 생산성혁명이라 명명했다.
One Best Way 추구 또는 X-inefficiency의 제거는
첫째, 생산방식의 최적화
둘째, 분배효율의 최적화
셋째, 비용의 최소화로 달성된다.
이와 같은 최적분배이론은 아담스미스의 분업이론을 기초로 발달되어 왔으며 테일러, 파레터, 라이벤스타인에 이어 코스의 거래비용, 포드주의, 베버의 관료주의, 마르크스의 계획경제 등에 적용되어왔다.
그러나 점차 개인의 근로생활기간이 조직의 평균수명보다 길어지고, 생산방식도 대량생산이 아니라 다품종소량생산 또는 개중화(個衆化, mass customization)가 보편화되고 있으며, 기술과 지식의 내용연수도 급속도로 짧아지면서 더 이상 위와 같은 방식의 경영으로 기업의 경쟁력을 확보할 수 없게 되었다. One Best Way, Pareto optimum, 그리고 X-inefficiency 개념은 산업사회에서는 적용가능하지만 지식사회에서 적용할 수 없거나, 부분적으로 그리고 수정하여 적용해야 만 하는 시점이 도래한 것이다.
지식사회의 지식근로자는 주어진 최선의 상황을 탈피하여 종전에는 생각지 못했던 획기적인 성과를 내려는 시도를 한다. 다시 말해 지식근로자는 One Best Way를 달성하려는 것이 아니라 Beyond One Best Way, 즉 Innovation Out of the Box를 추구한다. 드러커는 이를 지식혁명이라 명명하였다. 주어진 한계 내에서 최적의 추구가 아니라 한계돌파 및 혁신의 추구로 Beyond One Best Way를 추구하는 것을 가능케 하는 것은 기술의 진보, 혁신과 외부효과, 환경적합이론, 체계적 폐기, 그리고 리엔지니어링과 ERP의 도입으로 달성될 수 있다고 주장한다. 각각에 대해서는 피터 드러커 경영학강의를 통해 심화학습을 할 수 있게 되기를 바라며 여기에서는 아주 간략하게 소개하고자 한다.
(1) 기술의 진보 : 기술은 생산활동에 적용될 수 있는 모든 지식을 총체적으로 의미하는 개념이며, 이러한 지식이 증가하는 현상을 "기술의 진보"(technological improvements)라고 부른다.
(2) 혁신과 외부효과 : 조지프 슘페터(Joseph A. Schumpeter, 1883-1950)는 “혁신(innovation)이란 어떤 사회체계 또는 경제체계의 균형점을 이동시키는 것이다. 그 새로운 균형점은 그 이전의 균형점으로부터 연속적인 것이 아니다." 라고 정의하고 있으며 이는 즉 시스템의 성질을 변화시켜야만 해결할 수 있는 불균형을 만들어 내는 변화가 바로 혁신이다. 외부효과는 어떤 경제단위의 소비 또는 생산활동이 시장기구를 통하지 않고 다른 경제단위의 경제활동에 의도하지 않은 이득 또는 해(害)가 되는 부작용을 발생시키는 현상을 말한다..
(3) 환경적합이론 : 번스(Tom Burns)와 스토커(G. M. Stalker), 루탄스의 “상황이론”, 래리 그라이너의 성장단계별 위기 대응전략, 드러커의 기업이론과 체계적 폐기가 있다
(4) 리엔지니어링과 ERP : 리엔지니어링은 정보기술을 이용하여 조직을 프로세스 중심으로 편성하여 관료주의적 운영방식을 탈피하려는 것이며 이에 IT를 이용하는 것이 ERP(enterprise resource planning)이다.
위에 소개한 지식사회의 Innovation Out of the Box라는 경영전략은 슘페터의 혁신이론을 기초로 드러커, 마이클 해머, 그라이너 , 메트캘프, 로머 등에 의해 발전되어 오고 있다.
산업사회와 지식사회의 전략의 차이를 정리해 보면 다음의 표와 같다.
기업의 경영전략은 경영환경과 사회의 지식수준에 따라 달라져야 한다고 했다. 지식사회는 환경의 변화에 있어 참고할 만한 전례가 없으며, 환경변화의 속도는 기업이 감당할 수 없을 만큼 빨라지고 있으며, 지식의 확산속도 또한 매우 빠른 사회이다. 그렇다면 이와 같은 특징을 갖는 지식사회에서 기업은 어떤 전략을 택해야 하는지 알아보자.
드러커는 산업사회에서 “One Best Way의 추구”와 “X-비효율성의 제거”를 개선(inprovement)으로, 지식사회에서 지식을 활용한 성과의 획기적인 향상을 추구하는 것을 혁신(innovation)이라고 규정하고 있으며, 지식사회에서 지식근로자와 지식조직의 혁신의 중요성에 대해 그리고 혁신을 위해 지식근로자, 지식조직이 해야 할 일과 하지 말아야 할일, 혁신의 조건등에 대해 주옥 같은 조언을 하고 있다. 이에 대해서도 피터 드러커의 강의를 통해 학습할 수 있는 기회를 갖게 되기를 바란다.
1.6 # 제6장 지식근로자의 인사관리 원칙과 리더십[ | ]
지난 주에는 지식사회의 새로운 경영전략 지속적 혁신 및 체계적 폐기에 대해 소개해드렸습니다. 지식사회 이전의 산업사회에서는 “One Best Way의 추구”와 “X-비효율성의 제거”를 경영전략으로 기업이 성장해 왔다면, 지식사회에서의 지식근로자들은 “Beyond One Best Way” , “Innovation Out of the Box”를 추구하며 드러커 교수는 이를 지식혁명이라 명명하였습니다. 즉 지식사회에서 기업이 생존해 나가기 위해서는 지속적인 혁신과 체계적인 폐기라는 새로운 경영전략이 필요하다는 내용이었습니다.
이번주에는 지식사회의 지식근로자의 관리 원칙과 리더쉽에 대해 알아보겠습니다.
지식사회에서의 우수한 인재를 충원하기 위한 방법은 무엇인가, 지식근로자를 이끌어가지 위한 효율적인 리더십은 무엇인가, 그리고 지식근로자는 어떻게 대접해야 할 것인가를 중심으로 알아보자.
기업에서 최적의 인재를 뽑는 것은 CEO의 가장 중요한 직무중의 하나이다. 인재를 충원하는 최고경영자의 의사결정은 다른 어떤 결정 보다 그 결과가 오래도록 조직에 큰 영향을 미치며, 한번 결정하면 그 결정을 수정하는 데 큰 어려움이 따른다.
그러나 실제로 대부분 경영자들의 인재의 충원에 대한 결과는 변변치 못하며 다른 어떠한 부문의 의사결정보다 성과가 낮은 것이 현실이다.
그런데도 불구하고, 역사적으로 몇몇 경영자들이 내린 사람에 관한 의사결정(people decision)은 거의 완벽에 가까웠다. 제2차세계대전을 미국의 승리로 이끌었던 조지 마셜장군(George C. Marshall : 1880～1959)과 GM의 알프레드 슬로언(Alfred P. Sloan, Jr)의 사람에 관한 결정에서 적용한 원칙들을 살펴봄으로써 우수한 인재를 충원하는 방법이 무엇인지 배워보도록 하자.
◎ 사람에 관한 결정에 적용한 4가지 기본 원칙
1. 내가 어떤 직무에 사람을 배치했는데 그의 업무성과가 신통치 못하다면, 나는 인선에 실패한 것이다. 나는 그 사람을 비난할 이유가 없다. 잘못은 내가 한 것이다.
“피터의 원칙”(Peter Principle, 계층사회의 구성원은 자신이 감당하기에는 벅찬 수준까지 승진하는 경향이 있다는 것으로, 결국 무능 수준에 도달한 사람들이 조직을 쇠퇴하게 만든다는 의미임)을 들먹이거나, 불평할 이유가 없다.
2. “군인은 합법적인 명령을 내릴 권리가 있다”라는 것은 줄리어스 시저(Julius Caesar) 때부터 전해 내려온 오래 된 군사 격언이다. 조직을 책임지고 있는 사람이 그 임무를 제대로 수행하고 있는지 확인하는 것은 경영자의 의무다.
3. 최고경영자의 모든 의사결정 가운데에서 사람에 관한 결정만큼 중요한 것은 없다. 왜냐하면 그것은 조직의 성과달성능력을 결정하기 때문이다. 그러므로 사람에 관한 결정을 신중하게 해야만 한다.
4. 하나의 “금기사항”은 신참자에게 새로운 중요한 임무를 부여하지 말라는 것이다. 그렇게 하는 것은 실패할 위험만 가중시킨다. 그처럼 중요한 임무는 당신이 그 행동과 습관을 잘 알고 있는 사람에게, 그리고 조직 내에서 신뢰와 능력을 인정받고 있는 사람에게 맡겨라. 새로 선발된 고위 간부는 해야 할 일이 잘 알려져 있고 그리고 다른 사람이 도와줄 수 있는 직무에 먼저 배치하라.
위와 같은 원칙에 의해 사람을 충원하였다면, 이들을 승진시키고 배치결정을 하는데도 따라야할 중요한 단계가 있다.
◎ 승진과 배치결정의 단계
1. 임무할당을 철저히 생각하라
2. 잠재적으로 자격을 갖춘 후보자들을 검토하라
3. 적절한 후보자의 선택하는 방법을 깊이 생각하라
4. 각각의 후보자들에 관해 그와 함께 근무한 경험이 있는 사람들과 논의해 보라
5. 임명된 사람이 직무를 이해하는지 확인하라. 업무가 다르면 방식도 다르다
그러나 실제 기업에서 사람에 관한 의사결정을 함에 있어 위와 같은 모든 원칙과 단계를 제대로 수행한다고 해도 100% 성공할 수 없는 고위험 의사결정(highrisk decision)이며 또한 경영자들이 피할 수 없는 의사결정이다.
우리는 어떤 사람의 성격이 새로운 환경에 적합한지 테스트하거나 예측할 수 있는 방법을 알지 못한다. 우리는 그것을 그저 경험으로 발견할 수 있을 뿐이다. 만약 사람에 관한 의사결정이 좋은 결과를 얻지 못하게 되었을 때는, 그런 의사결정을 내린 최고경영자는 가능한 가장 빨리 이를 수정하여야 한다. 그리고 이에 대해 “내가 실수를 했고, 그것을 바로잡는 것도 나의 임무다”라고 말하여야 한다.
지금까지 조직의 인재를 충원하고 관리하는 방법에 대해 살펴보았다. 이제는 지식사회에서 효과를 발휘하는 진정한 리더십은 무엇인지 알아보자.
흔히 리더십하면 카리스마적 리더를 많이 떠올린다. 그러나 피터 드러커는 카리스마적 리더는 틀린 지도자라고 말한다. 카리스마는 가장 위험한 리더십이며, 모두를 불행으로 몰고간다. 틀린 지도자들은 동료와 부하들의 힘을 두려워하기 때문에, 그들은 항상 유능한 동료와 부하들을 숙청한다. 그러나 효과적인 리더는 유능한 동료들을 바라며, 그는 동료들을 격려하고 밀어주며, 동료와 부하의 실수에 대하여 최종적으로 책임을 지기 때문에, 그는 그들의 성공을 위협으로 느끼는 것이 아니라 자신의 성공으로 생각한다. 효과적인 리더십의 기본은 신뢰의 확보이다. 신뢰라는 것은, 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다. 그것은 “성실과 정직”(integrity)이 라는 것에 대한 믿음이다. 리더의 행동 그리고 그가 공언한 신념들은 서로 일치되어야만 한다.
자신이 몸담고 있던 조직이 영속적 조직(going concern)으로 생존하기를 바라는 사람에게 미국 철강산업의 창건자인 앤드류 카네기(Andrew Carnegie, 1835-1919)가 자신의 묘비명으로 택한 “여기 자신보다도 더 우수한 사람을 부리는 방법을 아는 인간이 누워있다”라는 글귀보다 더 좋은 처방도 없다.
지식근로자를 관리하고 이끄는 방법과 더불어 지식사회에 있어 지식근로자를 어떻게 대접해야 할 것인가를 알아보자.
해가 지지않던 영국이 쇠퇴한 진정한 이유는 무엇일까? 여기에서 우리는 해답에 실마리를 찾을 수 있을 것 같다. 영국은 새로운 지식인 계층인 “기술자”를 천대했다.
영국에서 기술자는 절대로 “신사”가 될 수 없었다.
각 나라가 21세기의 영국이 되는 것을 방지하기 위해 필요한 것은 무엇일까? 드러커는 사회적 의식구조(social mind set)가 근본적으로 변화해야 한다고 확신한다.
지식사회의 새로운 산업형태인 지식에 기초한 산업들의 성과는 지식근로자가 매력을 느끼도록 하고, 그들을 머무르도록 하고, 동기를 부여하면서 경영하는 조직들에 달려 있다.
이런 방식은 지금 많은 기업들이 하고 있는 것과 같이 지식근로자들의 물질적 야망(스톡옵션 등)을 만족시킴으로서 달성할 수 있는 것이 아니라, 그것은 그들의 가치관을 만족시켜주고, 그리고 사회적 인정감과 사회적 힘을 제공하므로서 달성되어야만 할 것이다.
다음 사회는 지식 사회일 것이다. 지식이 지식 사회의 핵심 자원일 것이고, 그리고 지식근로자가 노동력 가운데 지배적 집단이 될 것이다.
이런 새로운 지식 경제는 지식근로자에게 크게 의존할 것이다. 미숙련 육체노동자들이 20세기의 사회 및 정치 측면에서 지배적 세력이었던 것과 같이, 지식 기술자들이 다음 수 세대에 걸쳐 사회의 - 그리고 아마도 또한 정치의 - 지배적 세력이 될 가능성이 높다.
지식사회의 리더는 지식근로자와 지식기술자, 그리고 전문가들을 부하나 하수인이 아니라 동료 경영자로, 그리고 아무리 보수를 많이 준다 해도 “피고용자”(employee)라는 신분으로는 안 되고, “동업자”(partner) 자격을 인정함으로서 리더십을 발휘할 수 있을 것이다.
1.7 # 제7장 피터 드러커의 경영사상[ | ]
지난 주에는 지식사회의 지식근로자의 인사관리 원칙과 리더십에 대해 알아보았습니다. 지식이 주요 생산요소가 되는 지식사회는 어느 시대 보다 이동성이 높은 사회이며 지식근로자가 주도적인 새로운 사회계층으로 등장하는 사회입니다. 기업에 있어서도 기업이 보유한 지식근로자와 그들의 생산성이 기업의 가장 중요한 경쟁우위(competitive advantage)가 되는 사회가 될 것입니다. 그렇다면 새로은 지식근로자들은 어떻게 대우해야 할 것인가? 지식근로자의 생산성을 향상시키고 이들을 기업 내에 유지하기 위해서는 높은 보수의 제공만으로는 안되며, 피고용자가 아닌 상호 신뢰를 바탕으로 한 동업자의 자격으로 대우해야만 한다는 내용에 대해 살펴 보았습니다. 이번 주에는 애덤 스미스, 칼 마르크스, 나치, 후레더릭 테일러, 두 차례에 걸친 세계대전과 마셜플랜 참가, 해리 트루먼 대통령부터 린든 존슨 대통령에 이르는 자문 역할, GM과 GE의 알프레드 슬로언과 잭 웰치까지 컨설팅 경험을 바탕으로 한 드러커의 역사관, 세계관을 알아보겠습니다. 다음주에는 지식근로자로서 나는 누구이며, 추구하는 가치는 무엇인가, 지식근로자로서 갖추어야 할 자격은 무엇인가에 대해 소개해 드리겠습니다.
드러커 교수의 역사관, 사회진보관은 “continuity and change”라고 할 수 있다. 이는 도전과 응전(stimulus and response, challenge and response)과 같은 개념으로 볼 수 있다.
아주 평탄한 들판에도, 산꼭대기로 올라가는 첫 길이 있고 그리고 그 다음에는 새로운 골짜기로 내려가는 언덕이 있다. 그런 고갯길들 대부분은 단지 지형상의 변화일 뿐으로, 골짜기 양쪽으로 기후, 언어, 혹은 문화에 있어서는 미미한 차이가 있거나 아니면 전혀 차이가 없다. 그러나 어떤 고갯길은 다르다. 그것들이 바로 진정한 경계(境界)이다. 역사도 마찬가지로 그런 경계들을 갖고 있다. 그것 역시 별로 거창하지 않은 경향이 있고 그리고 그 당시 사람들에게 거의 주목받지 못하는 경향이 있다. 하지만 일단 그런 경계를 건너고 나면, 사회적 정치적 풍경은 일변한다. 사회적 정치적 기후도 다르고 그리고 사회적 정치적 언어도 마찬가지다. 이 경계를 기준으로 “새로운 현실(new reality)이 시작되는 것이다.”라고 말하고 있다.
역사학자로서 드러커 교수는 그의 저서 <경제인의 종말>, <산업인의 미래>에서 계몽주의 사상이 근대 역사에 미친 영향과 산업사회의 ‘다음세기’인 지식사회의 모습에 대해 이야기하고 있다.
드러커 교수는 “인간의 이성은 절대적이다”이라는 계몽사상(enlightenment)은 프랑스 혁명의 이론적 배경이 되었으며, 프랑스 혁명을 자유의 뿌리라고 주장하는 기존의 역사관에 대해 전혀 다른 시각의 역사관을 보여준다.
계몽사상에 영향을 받은 프랑스 혁명은 자유를 위한 또 다른 수많은 자유를 파괴하고 억압하였으며, 로베스 피에르의 단두대정치(공포정치), 마르크스의 전체주의 사상에 이어 히틀러와 파시즘의 전체적 독재의 이론적 배경이 되었다. 즉 계몽사상과 프랑스 혁명은 과거의 사회구조가 남긴 좋은 유산들까지를 모두 파괴함으로써 새로운 전체주의 발생의 빌미를 제공한 것이다.
절대적 이성의 구현이 가능하다는 계몽주의 사상은 기존의 모든 법을 폐지하고 이성적으로 완벽한 법에 의한 전지전능한 전체국가의 설립을 목표로 한다. 그러나 이성주의자들은 모든 것을 파괴했지만 새로운 대안을 제시하지 못했으며 이성주의를 오용한 독재주의자들에게 길을 열어주는 역할을 하였다.
루소에서 히틀러까지
장 자크 루소는 계몽주의 시대, 이성주의로부터 그리고 외관상의 합리성으로부터, 비이성적이고도 반이성적 전체주의로 가는 치명적 길을 공개적으로 만든 사람이었다. 완벽한 이성을 소유한 사람은 누구라도 모두에게 강요할 권리와 의무가 있다라고 주장한 루소의 사상은 프랑스 혁명의 기본이 되었다. 루소의 방법을 따른 최초의 사람은 칼 마르크스였고 1848년 공산당선언에서 일반적 이성주의를 포기하고 비이성주의적 전체주의 표방하면서 혁명이 일어날 것이라고 주장했다.
아돌프 히틀러는 인간에 대한 생물적 결정론과 심리학적 인간관을 채택하여 그 둘을 비이성적 절대주의로 체계화했다. 그와 동시에 나치즘은 “인종" 그리고 “선동”(propaganda)를 이해한 사람들을 완전한 사람으로 그리고 절대적이고도 당연하게 정치적 지도력과 권력을 가질 권리가 있다고 선포함으로써 혁명을 실행했다.
루소에서 히틀러로 이어지는 비이성주의적 전체주의 자들은 이성주의자가 역설하는 절대적 진리와 이성을, 이성적인 것으로부터 비이성적 유사종교적 원리로 바꿈으로써 이성주의를 현실에서 실현가능 하다고 믿고 이를 실행함으로써 인류에 엄청난 재앙을 불러 일으켰던 것이다. 계몽주의가 창안한 완벽한 사회에 의한 구제 사상은 이후 200년 동안 서구사회의 복지국가제도와 마르크시즘에 의한 사회주의 국가를 지배해왔다.
그러나, 1965년 1970년 사이의 새로운 역사의 경계는 사회에 의한 구제 사상의 종말을 고하면서 1789년 프랑스 대혁명의 신비(mystique of the revolution)를 종식시켰다. 대혁명의 신비는 고르바초프가, 레닌이 주도한 1917년 “10월 혁명”을 감히 하나의 “역사적 사건”에 지나지 않는 것으로 표현했을 때 완전히 매장되었다. 이는 마르크스가, 사회적 완성과 개인적 완성 둘 다를 성취하는 영원한 사회, 다시 말해 사회를 지상낙원으로 만든다는 약속을 철회하는 것이었으며, 서방사회에서 복지국가의 실패를 의미하는 것이다.
그렇다면 “사회에 의한 구제 사상”에 대한 대안은 무엇인가?
지난 200년 동안 세계정치에서도 가장 역동적인 세력이었던 사회에 의한 구제 사상이 종언을 고하자 정치사회는 진공상태가 되었다. 이슬람 근본주의의 등장이나 복음주의 및 지역교회의 융성, 경제적 이해를 바탕으로 한 정치세력의 등장은 이 진공상태를 메꾸려는 한 시도였다.
그러나 위의 모든 방법은 어느 방법도 유일한 올바른 해답은 아니었다. 어떤 사회 문제에 대해서라도 “유일한 올바른 해답은 하나밖에 없다”라는 것은 완전히 잘못된 해답이다. 사회적 상황, 사회적 행동, 그리고 사회적 문제는 너무나 복잡하므로 단순히 하나의 “올바른 해답”만을 받아들일 수가 없는 것이다. 만약 사회적 문제들이 어쨌든 해결될 수 있는 것이라 해도, 그것들은 항상 여러 개의 해답들을 갖고 있다 - 그리고 어느 것 하나도 매우 올바른 것이라 할 것은 없다.
산업사회 다음세기의 지식사회는 계급과 사회적 동일성을 가진 이해집단이 사라졌으며, 새롭게 등장한 지식근로자는 이해집단도 계급도 아니다. 지식근로자는 도제제도가 아니라 교육에 의해 사회적 지위를 획득하며 새로운 지식을 추구하며 지식을 생산수단으로 하는 단일집단으로 사회의 다수를 형성하는 단일계층으로 이들을 하나로 묶을 어떠한 다른 공통 요소가 없는 집단이었다.
지식사회는 팀과 조직에 의해 지식이 적용되는 조직사회이며, 가족공동체나 사회공동체의 의미가 없는 “뿌리”가 없는 이동사회가 된다. 더 이상 사람들은 그들이 어디에서 살고, 무엇을 하며, 그리고 진정, 어떤 “문제”가 그들에게 허락되는지를 통제하는 이웃이 없는 사회가 된다.
그렇다면 그동안 가족공동체 사회공동체에서 해결하였던 문제는 누가 해결할 것인가?
정부도 기업도 해결할 수 없는 사회적 도전을 사회부문이 해결해야 하다는 것이 드러커 교수가 주장하는 사회관이라 할 수 있다.
정부에 의한 구제는 이미 실패하였다. 그렇다면 기업이 이를 감당하여야 하는가에 대해 드러커 교수는 이윤을 추구하고 경쟁력을 창출해야 하는 기업의 본연의 목적에 위배되기 때문에 할 수 없다고 주장한다. 이 질문에 대한 올바른 해답은 “정부”도 “고용 기관”도 아니다. 그것은 별도의, 새로운 “사회부문”이라는 것이 드러커 교수의 주장이다.
사회부문이란 비영리단체로 이동성이 강한 지식사회에서 의식 있는 개개인의 지식근로자가 하나의 시민으로서 사회에 참여하여 스스로 맡은 사회적 책임을 다함으로써 성취감을 느끼는 새로운 지역공동체를 말한다.
즉 새로운 지식사회에서 사회적인 구제는 의식있는 지식근로자들의 자발적인 참여에 의해 스스로 책임감과 성취감을 느끼는 방식에 의해 이루어진다는 것이다.
1.8 # 제8장 지식근로자[ | ]
지난 주에는 피터 드러커 교수의 경영사상에 대해 알아보았습니다. 이번주에는 지식근로자로서 나는 누구이며, 추구하는 가치는 무엇인가, 지식근로자로서 갖추어야 할 자격은 무엇인가에 대해 소개해 드리겠습니다. 다음주에는 마지막으로 피터 드러커 교수가 지식근로자에게 제언하는 자기관리와 효과적인 커뮤니케이션방법에 대한 소개로 피터 드러커 교수의 경영학을 마무리하고자 합니다.
나는 누구이며, 추구하는 가치는 무엇인가?
1. 사람도 작업장도 변했다
1) 지식근로자가 노동력의 중심이 된다
새로운 지식경제는 지식근로자에게 크게 의존한다. 지식근로자라는 용어는 의사, 변호사, 회계사, 화학 기사 등의 상당한 수준의 이론적 지식을 갖고 있고 또 교육을 받은 사람을 지칭할 때 폭넓게 사용된다. 그러나 앞으로 가장 뚜렷하게 증가할 부류는 지식기술자(knowledge technologist)일 것이다. 지식기술자들은 지식근로자인 동시에 육체노동자이기도 하다. 하지만 그들의 육체작업은 도제방식으로가 아니라 오직 정규교육을 통해서만 획득될 수 있는 이론적 지식에 실질적으로 기초하고 있다. 대체로 그들은 스스로를 ‘전문가’로 인식하고 있으며, 다음 수 세대에 걸쳐 사회 및 정치 측면에서의 지배적 세력으로 존재할 가능성이 높다.
2) 길어지는 근로생활과 짧아지는 조직수명
지식사회에서는 자기 자신이 스스로를 관리해야만 한다. 그들은 그들이 최고로 기여할 수 있는 분야를 스스로 찾아가 자리를 잡아야 할 것이며 그들은 자신을 개발하는 방법을 스스로 배워야 할 것이다. 지식근로자들의 근로생활 수명은 대략 50년 이상으로 그들을 고용하고 있는 조직의 수명-성공적인 조직의 경우 대략 30년-보다도 더 길 것으로 보인다. 지식근로자들은 어느 특정 고용 기관보다도 점점 더 오래 살 것이고, 그러므로 단 하나의 직업이 아니라 여러 직업들을 가질 준비를 해야만 하고, 단 하나의 과업 그리고 단 하나의 경력만으로는 안되고 그 이상을 준비해야만 한다.
3) 자기관리는 모두의 책임이다
오래도록 살면서 많은 업적을 남긴 위대한 성취인들은 언제나 자기관리를 해왔다. 지금은 가장 평범한 사람마저도, 다시 말해 평균적인 사람마저도 자기자신을 관리하는 법을 배워야만 한다. 그러므로, 지식근로자는 새로운 요구에 엄숙히 직면하게 된다. 그들은 자기 자신을 알기 위해 다음과 같이 질문해야 한다.
첫째, 나의 강점은 무엇인가? (What are my strengths?)
둘째, 나는 어떻게 성과를 올리는가? (How do I perform?)
셋째, 나는 읽는 자인가 듣는 자인가? (Am I a Reader or Listener?)
넷째, 나는 어떻게 배우는가? (How do I learn?)
다섯째, 나는 일을 어울려서 하는 편인가, 혼자 일하는 스타일인가? (Do I work well with people, or am I aloner?)
여섯째, 나의 가치는 무엇인가? (What are my values?)
일곱째, 나는 어디에 속하는가? (Where do I belong?)
2. 나의 강점은 무엇인가?
1) 강점으로만 성과를 올릴 수 있다.
사람은 자신의 강점으로만 성과를 올릴 수 있다. 사람은, 자신이 전혀 할 수 없는 어떤 것은 더 말할 것도 없고, 약점을 바탕으로 성과를 쌓아 올릴 수는 없다. 태생부터 직업이 거의 결정되어지던 옛날과는 달리 현재 사람들은 자신의 직업을 선택할 수 있다. 그러므로 그들은 자신의 강점을 알아야만 하고, 그를 통해 그들이 어디에 적합한지를 알아야 하겠다.
2) 피드백 분석
자신의 강점을 발견하는 유일한 방법으로 피드백 분석(feedback analysis)이 있다. 사람이 결정적 의사결정을 할 때마다, 그리고 결정적 행동을 할 때마다 앞으로 무엇이 일어날지 자신이 기대하는 것을 기록해 둔다. 그리고 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 기대했던 것과 실제 결과를 비교한다.
비교적 짧은 기간 안에, 아마도 2년 또는 3년 내에, 그 간단한 방법은 사람들에게 그들의 강점이 어디에 있는지를 처음으로 알려 줄 것이며 아마도 자기 자신을 아는 데 가장 중요한 방법일 것이다. 그것은 그들이 한 일, 또는 그들의 강점으로부터 완전한 결과를 산출하지 못하고 실패한 일을 지적해 줄 것이며 그들이 특별히 무능한 분야도 제시해 줄 것이다. 그리고 마지막으로 강점이 아닌 분야 그리고 수행능력이 떨어지는 분야를 밝혀 줄 것이다.
3) 행동 결론
피드백 분석 이후 몇가지 행동결론(action conclusion)을 내리게 된다.
첫째, 가장 중요한 결론은 당신의 강점에 집중하라는 것이다. 그리고 당신의 강점이 성과와 결과를 산출할 수 있는 분야에 당신의 자리를 잡아라.
둘째, 당신의 강점을 개선하도록 하라. 사람은 대개 소질이 없는 어떤 기술 또는 지식도 충분히 습득할 수 있다.
셋째, 피드백 분석은 사람을 “무능하게 만드는 무식”(disabling ignorance)을 불러일으키는 “지적 오만”(intellectual arrogance)을 바로 잡아준다. 따라서 이런 피드백 분석에서 도출되는 하나의 중요한 행동 결론은 지적 오만을 극복하고, 자신의 강점을 충분히 발휘하는데 필요한 기술과 지식을 얻도록 노력하도록 하는 것이다.
넷째, 또 다른 중요한 행동 결론은 자신의 나쁜 습관을 고치는 것이다. 피드백 분석을 통해 드러나는, 일의 성과향상이나 목표달성을 저해하는 요소들을 발견하고 그것을 제거하고 고치는 것이다.
다섯째, 또한 피드백 분석은 어떤 사람이 상황에 적합한 예의를 갖추지 못했기 때문에 결과를 얻는데 실패한 사실도 밝혀 준다.
마지막으로, 역량이 낮은 분야를 개선하는 데는 가능한 한 노력을 기울이지 말아야 한다는 것이다. 집중적인 노력을 기울여야만 할 곳은 높은 역량과 높은 기술이 있는 분야이다.
3. 나는 어떻게 성과를 올리는가?
1)사람들은 일하는 방법이 다르다
자신이 어떻게 일을 하는지 아는 사람들이 너무나 적다. 또 다른 한편으로는, 우리들 대부분은 다른 사람이 다른 방법으로 일하고, 다른 방법으로 성과를 올린다는 것마저도 모른다. 그러므로 그들은 그들만의 독특하고도 고유한 방식이 아닌 방식으로 일을 한다. 대체로 그것은 비성과(non-performance)를 보증하는 첩경이다.
이러한 현상의 주요한 원인은 학교 교육에서 찾을 수 있다. 교사들은 모든 학생이 같은 과목을, 같은 방법으로, 그리고 같은 시간에 하도록 강조하지 않을 수 없었다. 정보통신 등의 신기술은 교사가 개별의 학생이 어떻게 배우는지를 파악하고 알맞은 교육방식을 적용할 수 있게 할 것으로 여겨진다.
2) 사람들마다 성과를 올리는 방법이 다르다
각자의 강점이 다르듯이, 성과를 올리는 방법도 사람마다 다르다. 이것이 개성이다. 개성은 선천적이든 후천적이든 사람이 직업을 얻기 전에 형성되며, 소질이나 일하는 방법 등도 마찬가지이다. 소질과 방법은 개선될 수는 있을지언정 완전히 바뀔 가능성은 없다. 적어도 쉽게 바뀌지는 않는다. 그리고 사람은 자신이 잘하는 것을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지로 자신의 방식으로 일을 할 때 결과를 얻는다. 피드백 분석은 자신이 일하는 방식을 알 수 있게 도와 일의 성과를 올리는데 영향을 미친다.
4. 나는 읽는 자인가 혹은 듣는 자인가?
어떤 사람이 어떤 방식으로 성과를 올리는가 하는 것을 알기 위한 첫 번째 방법은 그가 읽는 자(reader)인가 혹은 듣는 자(listener)인가 하는 것을 파악하는 일이다. 양쪽에 다 속하는 사람은 많지 않으며, 대부분의 사람들이 자신이 어느 유형에 속하는지를 알지 못한다. 그러나 몇가지 예를 보면 그것을 알지 못하는 것이 얼마나 큰 손실인지 알 수 있다.
1) 아이젠하워 : 성공한 장군, 실패한 대통령
아이젠하워는 자신이 읽는 자임을 인식하지 못하고 듣는 자였던 선임자 루즈벨트와 트루먼의 방식을 좆았기 때문에 웃음거리가 되었다.
2) 존슨 : 뛰어난 상원 원내 총무, 실패한 대통령
린든 존슨은 자신이 듣는 자임을 인식하지 못하고 읽는 자였던 선임자 케네디의 방식을 좆았기 때문에 대통령 직을 제대로 수행하지 못했다.
듣는 자와 읽는 자의 대표적인 인물은 다음과 같다.
징기스칸/코시모 듣는 자의 대표, 중국에서 유럽까지 그리고/읽는 자의 대표, 수많은 보고서를 일일이 아라비아에 이르는 넓은 영토의 사정에 대해/읽고 확인했다. 각지의 전문가들로부터 이야기를 들었다./
5. 나는 어떻게 배우는가?
사람이 어떤 방식으로 성과를 올리는가 하는 것을 파악하기 위해서는 사람이 어떻게 배우는가를 파악해야 한다. 배움의 종류는 크게 6가지로 나눌 수 있다.
첫째, 베토벤처럼 많은 악상을 즉각 기록해 두는 방식으로 배우는 사람들이 있다.
둘째, 알프레드 슬론처럼 나중에 정리하는 사람들이 있다.
셋째, 자신이 스스로 말하는 것을 들으면서 배우는 사람도 있다.
넷째, 쓰면서 배우는 사람도 있다.
다섯째, 실제로 행하면서 배우는 사람도 있다.
여섯째, 가르치며 배우는 것이다.
실질적으로, 자기 자신에 대한 지식(self-knowledge)에 관한 중요한 모든 요소들 가운데 가장 얻기 쉬운 것 하나가 바로 이것이다. “나는 어떻게 배우는가?”하고 질문해 보라.
6. 일을 어울려서 하는 편인가, 혼자 일하는 스타일인가?
1) 제 나름의 역할이 있다. 조지 마셜과 조지 패튼
자기 자신을 관리하기 위해서는 위에서 살펴봤던 두개의 질문-“나는 어떻게 성과를 올리는가?”, “나는 어떻게 배우는가?”-외에도 “나는 다른 사람들과 함께 어울려 일을 잘 하는 스타일인가? 혹은 나는 혼자 일하는 스타일인가?”를 질문해 봐야만 한다. 그리고 만약 다른 사람들과 관계되었을 때 일을 잘한다고 생각한다면 “나는 어떤 관계(relationship)에서 다른 사람들과 잘 어울려 일을 하는가?”라는 질문을 해야만 한다.
미국의 조지 패튼 장군의 경우가 그 대표적인 예가 되겠다. 패튼은 부하로서, 사령관의 자문역으로서는 최고의 군인이었으나 스스로 목표를 정해 추진해야 하는 사령관으로서는 실패했다.
2) 스트레스 내인성도 다르다
어떤 사람이 스트레스를 받으면서도 일을 잘하는지, 혹은 매우 구조화된 작업환경이나 예측 가능한 환경을 더 좋아하는지를 파악하는 것도 중요하다. 또 다른 개인적 특성으로는, 어떤 사람이 거대한 조직의 작은 부품으로서 일할 때 가장 잘하는지, 또는 작은 조직에서 최고로 일을 잘하는지를 구분해야 한다.
3) 나는 의사 결정자인가, 혹은 조언가인가?
또 다른 중요한 질문은, “나는 의사결정자(decision maker)로서 결과를 얻는가, 또는 조언가(advisor)로서 결과를 얻는가?”하는 것이다. 성공한 조언가가 의사결정자가 되었을 때, 실패하는 경우도 많다.
자신을 바꾸려고 노력하지 말라. 그것은 성공할 가능성이 낮다. 당신이 성과를 올리는 그 방법을 한층 더 개선하려고 열심히 노력하라. 당신이 성과를 올리지 못하는 방법 또는 빈약하게 성과를 올리는 방법은 그것이 어떤 것이라 해도 개선하려고 노력하지 말라.
7. 나의 가치는 무엇인가?
1) 거울테스트
자신을 관리하기 위해서는, 사람은 “나의 가치는 무엇인가?”를 알아야만 한다. 개인적으로 윤리(ethics)에 관한 한, 그 원칙들은 모든 사람에게 동일하게 적용되고, 그리고 그 테스트는 간단한 것이다. 드러커는 그것을 “거울 테스트”(mirror test)라고 명명한다.
윤리는 하나의 분명한 가치시스템(a clear value system)이다. 그리고 분명한 가치시스템인 윤리는 서로 많이 다르지는 않다. 어떤 조직 또는 어떤 상황에서 윤리적인 행동은 그와는 다른 조직 또는 다른 상황에서도 윤리적 행동이다.
2) 가치관의 정립
그러나 윤리는 오직 가치시스템의 한 부분에 지나지 않으며, 더 구체적으로 말하면 어떤 조직의 가치시스템을 구성하는 한 요소일 뿐이다. 어떤 조직에서 일을 하는 경우, 어떤 사람이 수용할 수 없는 또는 양립할 수 없는 가치시스템이 있다면, 그것은 그 사람에게 좌절과 비성과(non-performance) 둘 다를 맞보도록 운명 지우는 셈이다.
3) 장기적 결과와 단기적 결과
기업이 단기적 결과를 위해 경영되어야 하는지 또는 장기적 성공을 위해 경영되어야 하는 것인지 하는 것도 가치와 관련된 질문도 어려운 질문이다. 재무분석가들은 기업은 동시에 두 가지 모두를 위해 경영될 수 있다고 생각한다. 성공적인 기업인들은 그것을 보다 더 잘 알고 있다. 분명히, 우리는 단기적 결과를 산출해야만 한다. 그러나 단기적 결과와 장기적 성장 사이에 어떤 갈등이 발생하면, 어떤 회사는 장기적 성장 쪽으로 결정한다. 다른 회사는 단기적 결과를 선호하는 쪽으로 그런 갈등을 해결한다
4) 조직의 가치관과 개인의 가치는 양립해야만 한다
조직은 가치를 갖지 않으면 안된다. 사람도 마찬가지다. 어떤 조직에서 효과적이기 위해서는, 개인이 소유한 가치가 조직의 가치와 양립해야만 한다. 두 개가 똑같을 필요는 없다. 그러나 두 개는 공존할 수 있을 만큼 충분히 가깝지 않으면 안된다. 그렇지 않으면, 개인은 좌절을 느낄 뿐만 아니라 결과를 산출할 수도 없을 것이다.
가치는, 다른 말로 표현하면, 궁극적인 평가 기준이고 또한 궁극적인 평가 기준이 되지 않으면 안된다.
1.9 # 제9장 자신의 시간을 관리하라[ | ]
1. 시간이란 무엇인가
목적을 달성하는 지식근로자는, 먼저 자신의 시간이 실제로 어디에 사용되고 있는지를 파악해야만 한다. 시간은 다음과 같은 속성을 가지고 있다.
1) 시간은 대체 불가능한 자원이다
시간은 빌릴 수도, 고용할 수도, 구입할 수도, 저축할 수도, 혹은 남보다 더 많이 소유할 수도 없는, 누구나 하루 24시간 소유한다. 시간은 철저히 대체 불가능하다.
2) 시간의 공급은 완전히 비탄력적이다
시간에 대한 수요가 아무리 크다 하더라도, 공급이 증가하지 않는다. 시간에는 가격도 없고, 한계효용곡선이라는 것도 없다. 게다가, 시간은 완전히 소멸되는 것으로서 저장될 수도 없다. 그러므로 시간은 언제나 심각한 공급부족 상태에 있다.
3) 모든 일에는 시간이 필요하다
시간이야말로 단 하나의 참다운 보편적인 조건이다. 효과적인 경영자를 그렇지 않은 사람과 구분시키는 특성으로서 시간에 대한 애정 어린 관리만큼 중요한 것은 없다. 그러나 대부분의 사람들이 제대로 자신의 시간을 관리하지 못하고 있다.
4) 기록보다 더 좋은 기억은 없다
기억이란, 늘 무의식적으로, 그로 하여금 그런 일들이 자기가 실제로 시간을 보내고 있는 과업들인양 느끼게끔 만든 것에 지나지 않으며, 실제로 기록을 해보면 자신의 생각과는 전혀 다르게 시간을 보내고 있다는 것을 알 수 있다.
5) 작업계획이 아니라 시간계획이 먼저다
효과적인 지식근로자는 자기가 앞으로 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인가를 파악하고 나서 신규 계획을 검토하며, 자기가 사용할 수 있는 시간에 비해 비생산적인 것들을 잘라낸다. 그렇게 해서 얻어진 “활용 가능한” 시간을 가능한 한 가장 큰 연속적 단위로 통합한다. 그것을 다음의 3단계 프로세스로 요약할 수 있다.
첫째, 시간을 기록한다.
둘째, 시간을 관리한다.
셋째, 시간을 통합한다.
이와 같은 시간관리 기법이 지식근로자의 목표달성 능력에 기초적인 역할을 한다. 시간은 한정된 요소이며 모든 프로세스에 있어서 산출고의 한계를 결정하는 가장 희소한 자원이다. 우리가 어떤 프로세스를 진행할 때, 그 프로세스에 한계를 결정하는 것은 바로 시간이다.
2. 시간을 잘 사용하는 방법
1) 시간을 낭비하는 일들
(1) 어느 사장의 회고
모든 직무는, 그것이 경영자의 직무든 아니면 하급 직원의 것이든 간에, 목표달성에 전혀 소용없는 또는 하찮은 일들에, 어쨌건 하지 않을 수 없는 일들에 시간을 사용하지 않을 수 없다.
(2) 임계량(critical mass) 수준의 시간이 필요하다
사정이 그렇다해도 지식근로자의 과업들 대부분은, 최소한의 성과를 달성하기 위해서도 상당히 많은 시간을 필요로 한다. 최소 요구수준 이하의 시간을 투입한다는 것은 순전한 낭비다. 그럴 경우, 아무 것도 달성하지 못하고 나중에 다시 시작하지 않으면 안 된다.
2) 시간을 집중적 연속적으로 활용한다
(1) 사람 관리에는 많은 시간이 소요된다
목적을 달성하려면, 모든 지식근로자, 특히 모든 경영자는 시간을 연속적으로 사용할 필요가 있다. 사용 가능 시간이 짧은 단위로 나뉘어 있다면 전체 시간이 아무리 많아도 불충분한 것이 된다. 이 점은 사람들과 관련한 일에 시간을 보내는 경우 특히 그런 경향이 있는데, 물론 그것은 경영자가 해야 할 일 가운데 핵심적 과제이다. 사람들은 시간의 소비자들이다. 게다가 대부분 사람들은 시간 낭비자들이다.
(2) 인간관계는 서둘러서는 안 된다
개인적 인간 관계와 작업상의 관계가 혼합되면 시간이 많이 소비된다. 만약 서두르면 그 때는 마찰이 발생한다. 그렇지만 모든 조직에는 그런 혼합이 불가피하다. 함께 일하는 사람들이 많으면 많을수록, 더 많은 시간이 상호작용 그 자체에 사용되므로, 작업, 성취, 그리고 결과를 위해 투입되는 시간은 그만큼 줄어들 것이다.
조직의 규모가 커지면 커질수록, 지식근로자가 실제로 사용할 수 있는 시간은 줄어들 것이다. 그러므로 자기의 시간이 어떻게 쓰여지는지 알고, 그리고 자기가 마음대로 사용할 수 있는 그 적은 시간을 잘 관리하는 것은 지식근로자에게는 점점 더 중요해질 것이다.
3) 지식근로자는 스스로 방향을 설정한다
(1) 정보교환에 많은 시간을 투입한다
지식근로자는 스스로 방향을 설정해야 하기 때문에, 자신에게 어떤 성과가 기대되고 있는지, 그리고 그것이 왜 기대되는 이유는 무엇인지 이해하지 않으면 안 된다. 이를 위하여, 그는 많은 정보를 제공하고, 토론하고, 또 비전을 제시할 필요가 있다.
지식근로자가 조금이라도 결과를 산출하고, 업적을 올리기 위해서는 조직 전체의 결과와 업적에 초점을 맞추지 않으면 안 된다. 단, 의견교환은 시간을 많이 소모하는 것이므로, 특히 조심할 것은 서둘러서는 안 되고 여유를 갖고 해야 한다는 것이다.
(2) 여가시간을 활용한다
오늘날 선진공업국에서 지식근로자는 비교적 많을 여가시간을 누리는 반면, 점점 더 많은 시간을 일하고 있고, 또 그들이 응해야 할 시간적 요구는 더 커지고 있다. 그들이 누리는 높은 생활수준이 혁신 경제에 대한 적응 그리고 변화에 대한 적응을 전제로 하고 있기 때문이다. 그러나 혁신과 변화는 언제나 경영자로 하여금 엄청난 시간을 투입할 것을 요구한다. 단기간 내에 생각하려면 이미 모두가 다 알고 있거나 누군가가 행하고 있는 일을 할 수 밖에 없다. 그러므로 여가시간을 활용하여야 할 것이다.
3. 시간 사용의 기록과 분석
1)사용시간을 기록해두라
지식근로자가 목표를 달성하기 위한 첫 번째 단계는 실제로 사용한 시간을 기록해두는 일이다. 많은 효과적인 지식근로자는 시간 기록을 지속적으로 해두고는, 그 결과를 매달 정기적으로 살펴본다.
2) 시간 활용법은 연습이 필요하다
시간낭비는 지속적인 시간관리 노력으로 막을 수 있다. 우리는 비생산적이고도 시간을 낭비하는 활동을 찾아내어, 가능한 한 그것들을 제거해야 한다. 첫째, 전혀 할 필요가 없는 일, 즉 어떤 결과도 거둘 수 없는 완전한 시간낭비형 일을 찾아내 제거해야 한다. 둘째, 다른 사람에게 맡겨라. 셋째, 시간 낭비 업무가 무엇인지 다른 사람에게 물어본다.
3) 소속감 욕구의 충족은 다른 방법으로도 가능하다
4. 조직적 시간낭비 요인을 제거하라
1) 시스템의 결함 또는 앞을 내다보는 안목의 부족에서 오는 시간낭비 요인을 파악하라
지식근로자들이 중요하게 관심을 기울일 또 다른 사항은 부실한 경영관리 및 조직상의 결함에서 오는 시간낭비이다. 먼저 추적해야할 증후는 주기적으로 발생하는 “위기들”로서, 해마다 되풀이되는 위기이다. 매년 일어나는 재고관리상의 위기가 여기에 속한다. 반복하여 일어나는 위기는 대체로 예견할 수 있는 것이다. 그것에 대해 예방 조치를 취하거나 아니면 사무직원이 처리할 수 있도록 “절차적”인 업무로 격화시켜야 한다.
2) 좋은 조직은 조용하다
반복해서 일어나는 위기는, 간단히 말해, 우둔과 나태의 징후에 지나지 않는다. 잘 관리되는 조직에서 발생하는 극적인 것들은 과거에 누적된 위기를 해결하기 위한 소란이 아니라, 미래를 만드는 기초적인 의사결정 활동 때문이다.
3) 시간낭비는 인력과잉의 결과이다.
인원이 너무 많은 경우, 그들은 일 자체보다는 그들 사이에 “상호작용”하는데 점점 더 많은 시간을 소비한다. 군살이 없는 조직에서는 사람들은 서로 충돌하지 않고 일을 수행할 것이고, 또 자기가 하는 일을 길게 설명할 필요 없이 일을 해나갈 수 있다.
4) 잦은 회의는 시간낭비의 원인이자, 조직구조상의 결함을 의미한다
사람은 두 가지를 동시에 할 수는 없다. 우리가 회의를 하는 것은, 각자 다른 일을 하고 있는 여러 사람들이 어떤 특정의 공통과업을 달성하기 위해 서로 협력하기 위해서다. 회의가 지식근로자의 시간의 주요 부분이 되도록 허용해서 는 절대로 안 된다.
5) 정보와 관련된 기능 장애는 시간낭비의 요인이다
인력 과잉, 조직상의 결함, 또는 정보관련 기능장애 등 시간낭비를 초래하는 경영관리 상의 문제는 때로는 간단히 개선될 수 있다. 또 어떤 때는 그것을 고치는데 상당히 오랜, 그리고 꾸준한 노력이 필요하다. 그러나 그런 개선작업의 결과는 엄청나다 - 그리고 특히 시간의 절약이라는 점에서 더더욱 그렇다.
5. 자유재량 시간을 통합하고 마감날을 정한다
1) 자유재량 시간
시간을 기록하고 분석하여 관리하는 지식근로자는 자신의 중요한 일에 투입할 수 있는 시간이 얼마나 많은지 파악할 수 있게 된다. “자유재량 시간”(discretionary time)이 얼마나 많은가, 다시 말해 진정으로 공헌을 할 수 있는 큰 과업에 투입할 수 있는 시간은 얼마나 될까? 효과적인 사람들은 자신의 자유재량 시간을 통합해야 한다. 따라서 시간 관리의 마지막 단계는, 기록과 분석에 의해 밝혀진, 정상적으로 사용할 수 있고 또 경영자의 통제 아래 있는 시간을 연속적으로 묶는 일이다. 그러나 자유재량 시간을 연속적으로 통합하는 구체적인 방법은 시간관리에 대한 전체적인 전략에 비하면 별로 중요한 것이 아니다.
2) 마감날을 정한다
어떤 사람은 두 가지 리스트를 갖고 있는데 - 하나는 긴급한 것 그리고 다른 하나는 내키지는 않으나 해야만 할 일 - 둘 다 마감날을 정해두고 있다. 만약 마감날을 지키지 못하게 되면, 그는 자기 시간이 자신도 모르게 또 다시 낭비된 것을 알고는 주의하게 된다.
시간은 가장 희소한 자원이므로, 그것을 관리하지 못하면 다른 아무 것도 관리하지 못한다. 게다가, 자기 시간의 분석은 그 자신의 업무를 분석하고 그리고 그 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는, 그러면서도 체계적인 하나의 방법이다.
1.9.1 커뮤니케이션 4가지 원리[ | ]
1. 커뮤니케이션은 지각(perception)이다.
커뮤니케이션행위를 하는 사람은 바로 그것을 받아들이는 사람이라는 것을 의미한다. 소크라테스는 다음과 같이 지적했다고 한다. 사람은 다른 사람과 말을 할 때 듣는 사람의 경험에 맞추어 말해야만 한다. 듣는 사람의 언어로, 그리고 그가 사용하는 용어로 말할 때에만 대화를 할 수 있다. 사람들은 자신들의 경험에 근거한 용어가 아니면 이를 수용할 수 없을 것이다. 따라서 커뮤니케이션을 할 때 고려해야 할 점은 그 말이 상대의 지각범위 안에 있는지를 판단하는 것이다.
2. 커뮤니케이션은 기대(expectation)이다.
우리는 원칙적으로 우리가 지각하기를 기대하는 것만 지각한다. 인간의 마음은 자신이 접한 자극을 기대의 틀안에 맞추려고 시도한다. 인식하기로 기대하지 않았던 것을 인식하는 것 또는 그 반대로 인식하기로 기대했던 것을 인식하지 않게 되는 것을 매우 꺼린다.
3. 커뮤니케이션은, 달리 말하면, 언제나 무엇을 요구한다.
커뮤니케이션이 수신자의 야망, 가치관, 또는 그의 목적에 부합되면, 그것은 강력한 힘을 발휘한다. 전향을 노리는 커뮤니케이션은 굴복을 요구한다. 그러므로 대체로 말해 커뮤니케이션의 전달내용이 수신자의 가치관과 부합되지 않으면 커뮤니케이션은 이루어질 수 없는 것이다.
4. 커뮤니케이션과 정보는 다른 것이며, 사실상 거의 대립관계에 있다.
그러면서도 이들은 상호의존관계에 있다. 커뮤니케이션은 지각인 반면, 정보는 논리이다. 그러므로 정보는 완전히 공식적이고 그 자체는 아무런 의미가 없다. 인간과는 무관한 것이다. 정보는 인간적인 속성, 즉 정서, 가치관, 기대, 그리고 지각과 같은 것으로부터 해방되면 될수록, 정보로서의 타당성과 신뢰성은 더욱 높아진다. 그러나 정보는 커뮤니케이션을 전제로 한다. 따라서 커뮤니케이션에 있어 가장 중요한 것은 정보가 아니라 지각이다.
1.9.2 상의 하달식 그리고 하의 상달식 커뮤니케이션[ | ]
“상의 하달식”(downward) 커뮤니케이션이 효과를 볼 수 없는 첫째 이유는 그것은 “우리”가 말하고 싶어하는 것에 초점을 두고 있기 때문이다. 즉, 어떤 것을 어떻게 말할 것인가 하는 것은 오직 무엇을 말할 것인가를 배우고 난 후에만 알 수 있다는 것을 의미한다. 그러나 “듣는 것”도 효과가 없기는 마찬가지다. 물론, 경청은 커뮤니케이션의 전제조건이다. 그러나 그것만으로 충분하지 않으며, 그것만으로는 효과를 발휘할 수가 없다. 엘튼 메이요 및 인간관계학파 학자들이 주장했던 상향식 커뮤니케이션은 - 혹은 차라리 커뮤니케이션은 발신자로부터가 아니라 수신자로부터 출발해야 한다는 것, 즉 경청의 개념이 토대로 하고 있는 인식 - 은 절대적으로 건전한 것이고 또한 필수적이다. 더 많은, 더 좋은 정보는 커뮤니케이션 문제를 해결해 주지도 못하고 또한 커뮤니케이션의 격차를 줄여주지도 못한다. 반대로, 정보가 많으면 많을수록, 커뮤니케이션 격차는 더욱 벌어질 것이므로 커뮤니케이션의 기능과 효과적인 커뮤니케이션에 대한 필요성은 더욱 커진다.
1.9.3 목표에 의한 커뮤니케이션 관리[ | ]
목표관리(management by objectives)는 기능적인 커뮤니케이션의 전제조건이다. 목표관리의 과정은 다음과 같다. 부하는 자신이 조직, 또는 조직 내부의 소단위 부서에 대하여 어떤 중요한 공헌을 할 것으로 기대해도 좋은지, 그리고 어떤 책임을 질 것인지에 대해 깊이 생각하고 스스로 내린 결론을 상사에게 보고하도록 한다. 부하들이 제출하는 것이 상사들의 기대와 일치하는 경우는 극히 드물다. 사실상, 이렇게 하도록 하는 일차적인 목적은, 상사와 부하 사이의 지각상의 차이를 정확하게 밝히는 데 있다. 그럼에도 불구하고 지각에 초점을 맞추어야 하며, 양측 모두에게 현실적인 것에다 지각의 초점을 맞추어야 한다. 목표관리는 커뮤니케이션의 의도적인 수신자, 이 경우에는 부하로 하여금 이해의 폭을 넓혀주는 경험을 제공한다. 조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 “수단”이 아니다. 그것은 조직의 “존재 양식”(mode of organization)이다.
2 같이 보기[ | ]
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